Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 12 из 21)

- природних і техногенних факторів;

- форс-мажорних обставин;

- несанкціонованих дій персоналу;

- зовнішніх аудитів;

- внутрішніх аудитів;

- результатів обробки статистичних даних по продукції і процесам;

- технологічних процесів виробництва продукції;

- пропозицій по поліпшенню СМЯ;

- самооцінки СМЯ;

- результатів виконання попереднього Плану коригувальних дій. Коригувальні дії спрямовані на зміни:

- документації СМЯ;

- повноважень і відповідальності в СМЯ;

- розподілу ресурсів;

- процесів СМЯ, включаючи технології виробництва продукції;

- методик виміру параметрів продукції і процесів.

Проект Плану коригувальних дій може бути обговорений на Раді по якості, науково-технічній раді або проаналізований групою експертів, утвореної за указівкою вищого керівництва.

План коригувальних дій погодиться з керівниками процесів і затверджується генеральним директором.

Виконання Плану коригувальних дій і оцінка його результативності

Затверджений План коригувальних дій доводиться до відповідальних виконавців коригувальних дій. Моніторинг виконання плану роблять власники відповідних процесів. За досягнутими результатами визначається ступінь реалізації запланованих дій.

Якість продукції або процесу, до яких застосовувалася коригувальна дія, повторно оцінюється відповідно до стандарту підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів. При цьому може бути виявлена необхідність проведення попереджуючих дій, що дозволяють усунути причину виникнення потенційних невідповідностей.

Якщо коригувальні дії не результативні, то проводиться повторний аналіз причин невідповідностей і складається новий План коригувальних дій.

Оцінка результативності коригувальних дій відбиває в Звіті аналізі вищого керівництва.

2 4.6. Документована процедура Попереджуючі дії

У стандарті ІСО 9000-2001 Основні положення і словник попереджуюча дія визначається як дія, для усунення причини потенційної невідповідності або інший потенційно небажаної ситуації.

Попереджуюча дія починається для запобігання виникнення події, що тоді як коректує дію — для запобігання повторного виникнення події.

Загальні положення

Метою процедури Попереджуючі дії є встановлення порядок виконання попереджуючих дій у системі менеджменту якості організації.

Процедура Попереджуючі дії передбачає планування, виконання й оцінку результативності й ефективності попереджуючих дій при виникненні потенційної невідповідності або ряду потенційних невідповідностей у процесах СМЯ.

Попереджуючі дії спрямовані на зміни:

-

стратегії організації;

- видів продукції, що випускається;

- політики і цілей в області якості;

- структури документації СМЯ;

- організаційної структури організації;

- відповідальності і повноважень у системі менеджменту якості;

- розподілу ресурсів;

- процесів СМЯ, у тому числі реінжиніринга бізнесів-процесів;

- технології виробництва продукції;

- методик виміру параметрів продукції і процесів.

Відповідальність за виконання процедури розподіляється в такий спосіб.

Вище керівництво несе відповідальність:

- за аналіз даних і факторів успіху організації;

- ефективність процесів СМЯ і своєчасне прийняття рішень про необхідність попереджуючих дій.

Уповноважений по якості несе відповідальність за:

- планування попереджуючих дій і їхнє виконання;

- координацію і моніторинг усієї діяльності по здійсненню процедури;

- оцінку результативності й ефективності початих попереджуючих дій;

- складання звіту і пропозицій по поліпшенню системи менеджменту якості;

- підтримка в робочому стані і збереження записів, що підтверджують виконання процедури.

Планування попереджуючих дій

Підставою для виконання процедури є:

- прогнозовані вимоги споживача і дані оцінки задоволеності зацікавлених сторін;

- звіти про маркетингові дослідження;

- стратегічний план проектів організації;

- огляди надійності і безпеки продукції;

-

оцінка й аналіз керівництвом стану й ефективності СМЯ і інформація про перспективи її підвищення;

- науково-технічні дослідження і high-tech-огляди;

- прогноз природних і техногенних факторів;

- прогноз політичної, економічної і соціальної ситуації;

- самооцінка СМЯ організації;

- звіти про бенчмаркінгових дослідження.

Аналіз факторів і складання аналітичних звітів можуть бути виконані силами фахівців організації або зовнішніх експертів. За результатами аналізу складаються Звіти про потенційні невідповідності. Крім того, зазначені звіти можуть складатися менеджерами проектів, власниками процесів або керівниками підрозділів. На підставі аналізу перерахованих факторів рішення про необхідність попереджуючих дій може бути прийнято генеральним директором організації або Радою по якості.

Усі потенційні невідповідності, що утримуються у вищевказаних записах про якість, реєструються в Журналі моніторингу процесів СМЯ уповноваженим по якості і є підставою для проекту Плану попереджуючих дій. У Плані попереджуючих дій визначаються відповідальні і терміни виконання попереджуючих дій.

Висновок:

Другий розділ присвячений документації системи менеджменту якості. Аналіз документації та літературних джерел виявив, що документація в рамках СМЯ містить:

а) документально оформлені політику і цілі компанії,

б) Настанову з якості,

в) процедури СМЯ, що описують виконання окремих дій у рамках СМЯ,

г) інші документи, які необхідні для забезпечення ефективності виконання процесів і управлiння ними, відповідно до Реєстру типів документів,

д) записи з якості, відповідно до Реєстру форм записів.

Управління документацією включає:

а) затвердження документів і їхніх змін уповноваженим персоналом до їх випуску;

б) отримання актуальних зовнішніх документів з надійних і контрольованих джерел;

в) ідентифікацію документів, з вказанням їх статусу, дати видання, рівня затвердження;

г) поширення примірників документів між зацікавленими користувачами і підтримка їх актуальності;

д) збереження документів у визначених місцях, у належних умовах, що забезпечують їх придатність для читання та ідентифікацію;

е) вилучення або відповідну ідентифікацію застарілих або анульованих документів.

Отже, організація повинна створити і підтримувати документовані процедури для складання і управління всіма документами і даними, що мають відношення до системи.

3. ЯКІСТЬ ТА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

3.1. Аналіз та вибір структури управління організацією

Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджменту якості.

Ієрархічна структура управління.

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX в.

Найбільш повний перелік цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

- принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підкоряється йому;

- принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників по виконуваних функціях;

- принцип формалізації і стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних задач;

- принцип кваліфікаційного добору, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, одержала назву ієрархічної, або бюрократичної. Найбільш поширена лінійно-функціональна (лінійна) структура.

Лінійна організаційна структура управління.

Основи лінійних структур складає так називаний шахтний принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, обслуговування, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д.). Для кожної підсистеми формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію з верху до низу (рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги лінійної структури:

- чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

- чітка система управління - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

- ясно виражена відповідальність;

- швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки керівництва

Рис.3.1.1. Лінійна структура управління

Недоліки лінійної структури: