Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 13 из 21)
- відсутність відділів, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;
- тенденція до зволікання і перекладання відповідальності за рішення проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
- мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
- різні критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому; тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів призводить до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
- велике число рівнів управління між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;
- перевантаження керівників верхнього рівня;
- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
У сучасних умовах недоліки структури переважують її позитивні якості. Така
структура погано сумісна із сучасною філософією якості.Лінійно-штабна організаційна структура.
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура містить у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), що не мають права прийняття рішень, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, насамперед функцій стратегічного планування й аналізу (рис.3.1.2)
Переваги лінійно-штабної структури:
- більш глибока, чим у лінійної, розробка стратегічних питань;
- деяке розвантаження вищих керівників;
- можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів;
- при умові наділення штабних підрозділів правами функціонального управління, така структура - перший крок до більш ефективних органічних структур управління.
Рис. 3.1.2. Лінійно-штабна структура управління
Недоліки лінійно-штабної структури:
- недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
- надмірна централізація управління, аналогічні для лінійної структури недоліки, частково - в ослабленому вигляді.
Лінійно-штабна структура може стати проміжною сходинкою при переході до більш ефективних структур. Вона дозволяє, правда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
Дивізіонна структура управління.
Вже до кінця 20-х років постала необхідність нових підходів до організації управління, зв'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю (багатопрфільністю) їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів. У зв'язку з цим з'явилися дивізіонні структури управління, насамперед у великих корпораціях, що стали надавати визначену самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову й інвестиційну політику і т.п. У цьому типі структур зроблена спроба з`єднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управління. Пік упровадження дивізіонних структур управління прийшовся на 60-70-і рокиКлючовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіонною структурою стали вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, виробляється по одному з критеріїв: по продукції, що випускається, (виробам або послугам) - товарна спеціалізація; по орієнтації на визначеня групи споживча; по територіях, що обслуговуються - регіональна спеціалізація.
У СРСР аналогічні структури управління широко впроваджувалися починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.
Переваги дивізіонної структури:
- управління багатопрофільними підприємствами з числом співробітників до сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
- гнучкість і швидка реакція на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійною і лінійно-штабною структурами;
- при розширенні кордонів самостійності перетворення відділень у «центри одержання прибутку», що активно працюють над підвищенням ефективності і якості виробництва;
- більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами.
Недоліки дивізіонної структури:
-
велике число рівнів управлінської вертикалі: між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу -три і більш, між робітниками і керівництвом компанії - п'ять і більш;- роз'єднаність штабних структур відділень і штабів компанії;
- основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - зволікання, перевантаженість керівників, погана взаємодія при рішенні питань, суміжних для підрозділів, і т.д.;
- дублювання функцій на різних рівнях і, як наслідок, -дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
- збереження у відділеннях, як правило, лінійної або лінійно-штабної структури з усіма їхніми недоліками.
В періоди досить стабільного існування переваги дивізіонних структур переважують їхні недоліки тільки при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При даній структурі можна втілити велику частину ідей сучасної філософії якості.
Органічна структура управління.
Органічна структура управління стала розвиватися приблизно в ~ 70-х роках, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів і послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності і якості роботи, швидкої реакції, зміни ринку, і з іншого боку - виявилася нездатність структур ієрархічного типу відповідати цим умовам. Головною властивістю управлінських структур органічного типу стала їхня здатність змінювати свою форму, пристосовуючи до умов. Різновидами структур цього типу можна назвати проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур.
При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, то результати впровадження таких структур можуть бути негативними.
Бригадна (крос-функціональна) структура управління.Заснована на організації робіт робочих груп (бригадам).
Основні принципи такої організації управління:
- автономна діяльність робочих груп (бригад);
- самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;
- заміна управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими;
- залучення співробітників для розробки і вирішення задач різних підрозділів.
В організації, побудованої на цих принципах, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис.3.1.3), так і не зберігатися (рис.3.1.4).
У першому випадку працівники знаходяться під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівник функціонального підрозділу, у якому вони працюють і функціональним (керівник робочої групи або бригади, у яку вони входять). Така форма організації, багато в чому близька до матричної та називається крос-функціональною. В другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, таку організацію називають бригадною, і вона досить широко застосовується в організації управління по проектах.
Рис 3.1.3. Крос-функціональна організаційна структура 