Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 15 из 21)
Ядро концепції Форда-Тейлора - «виробництво - це механізм» і від людей у виробничій системі Г.Форда вимагають щоб вони працювали як елементи добре налагодженої машини. Для свого часу це був революційний підхід, що дозволив створити масове виробництво і наситити ринок товарами. Потенціал розвитку виробництва, закладений у такій концепції, був вичерпаний лише до кінця 60-х років. Своє логічне завершення вона одержала в популярній у 50-і роки ідеї заводів-автоматів і в не менш популярній у 80-і роки ідеї безлюдних технологій, оскільки жива людина все-таки не механізм, і бажано взагалі видалити її з виробничого прцеccу.
Сьогодні очевидно, що слабкість такої політики майже винятково зв'язана з витратами. А перша і найважливіша вимога до безперервного виживання компанії - це прибутковість, яку можна гарантувати, керуючи не витратами, а якістю.
Політику, засновану тільки на контролі витрат, можна рекомендувати як тимчасову і на короткий час, але в середньо- і довгостроковій перспективі вона може привести тільки до помилок. Упавління одними витратами, можливо, і дозволить підвищити доходи, але не створити їх.
Там, де розгляд витрат вище за все, спостерігається тенденція до звуження області відповідальності персоналу, щоб висувати мінімальні вимоги до його кваліфікації.
Наприклад, ядро концепції фірми «Тойота» - «виробництво - це організм», і людина повинна бути в ньому головною діючою фігурою. Потрібно, звичайно, враховувати, що ця концепція впроваджена на фірмі «Тойота» далеко ще не повною мірою, оскільки фірмі довелося поступово
перетворювати підприємство, побудоване по принципах Форда-Тейлора.Проаналізуємо концепції трьох компаній(табл. 3.2.1), будемо спиратися не тільки на те, що вже впроваджено або впроваджується на заводах фірми „Тойота” та „Пежо”, але і на те, що буде впроваджуватися, виходячи з загальних тенденцій і логіки розвитку виробництва.
Таблиця 3.2.1
Порівняльна характеристика виробничих систем
| Виробнича система Форда-Тейлора | Виробнича система компанії «Тойота» | Виробнича система компанії „Пежо” |
| Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні, як і гайки) | Довічне наймання працівників. Навчання, мотивація, перекваліфікація. Індивідуальна кадрова робота | Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні) |
| Поділ технологічних операцій між виконавцями. Операційні верстати. Готовий продукт створюється за кілька операцій декількома виконавцями | Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем | Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем |
| Підпорядкування ритму роботи ритмові технологічного процесу. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) | Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості | Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості |
 Поділ виробництва і управління. Контроль результатів праці окремим органом (ВТК) | Самоконтроль. «Кружки якості» - форма самоврядування працівників | Контроль результатів праці окремим органом (ВТК) і водночас є „кружки з якості” |
| Планування зверху. «Проштовхування плану» | «Витягування плану» | Планування зверху. «Проштовхування плану» |
| Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні) | Органічна (матрична) структура управління (горизонтальні зв'язки не менш важливі, чим вертикальні) | Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні) |
| Бюрократична структура. Творчість у межах штатного розкладу і посадової інструкції | Робочі групи. Стимуляція творчої активності | Робочі групи. Стимуляція творчої активності |
| Стандарт як закон. Максимальна стандартизація й уніфікація. Якість як результат точного виконання стандартів і норм | Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання працівників і процесів | Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання працівників і процесів |
| Абсолютний пріоритет максимального прибутку | Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю | Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю |
| Визначення технології. Працівник пристосовується до заданої технології | Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників | Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників |
| Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм | Розумне упрвління процесом замість норм виробітку. Оплата за якість праці | Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм |
Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Пежо” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання.
3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM
Традиційний підхід і підхід TQM.
Традиційно трудові відносини характеризувалися як зв'язок між штатом співробітників і таких понять, як продуктивність; досягнення результатів при мінімальних ресурсах; відданість; підтримка цінностей компанії; низький відсоток прогулів; низька плинність кадрів; задоволення роботою, позитивне співвідношення між внеском найнятого працівника і тим, що він повинний одержати як нагороду за свої зусилля.
Економічна політика завжди розглядала компанію в ролі роботодавця (замовника), а службовця - у ролі виробника (постачальника). У той же час у
центрі уваги договору між індивідуальним службовцем і організацією знаходилося право на робоче місце. При цьому регламентувалися: виробничі фактори соціальних взаємин; зміна статусу зробленої цінності, що у результаті дії договору переходить від службовця у власність компанії.З погляду TQM організація представляється як постачальник, а суб'єкти - як замовники. TQM-компанії не більш трудомісткі в порівнянні з традиційними, але вони характеризуються інтенсивною мозковою діяльністю, що базується на інтелектуальному майні і творчій організації. В даний час обмін між компаніями і службовцями більше не ґрунтується на кількості витраченого робочого часу, а визначається інтелектуальним внеском. Інтелектуальна власність являє собою нематеріальний оборотний фонд, невидимий ресурс, що належить не компанії, а особі. Працівник надає його в розпорядження організації, щоб забезпечити її розвиток. З подібної точки зору, працівник - це клієнт, тобто «внутрішній» замовник, що розплачується своєю інтелектуальною власністю (компетенція + творчість + практика і т.д.) за можливість реалізації своєї професійної кваліфікації і за виконання персональних пропозицій (завдань) постачальника, тобто компанії.
Традиційно всі процеси в межах компанії визначало вище керівництво, спускаючи вниз рішення щодо нової стратегії, нової організації і т.д.
В даний час в компанії „Ілта” структура підприємства приймає вид «внутрішнього ринку». Такий новий метод взаємин припускає почуття взаємної довіри і симпатії, що виникає між індивідиумом і організацією в результаті процесу управління кадрами. Якість цього процесу може визначатися тим, наскільки доцільну послугу робить організація для розвитку власних талантів стосовно потреб своїх талантів. Іншими словами, мова йде про інтеграції можливостей і чекань персоналу з цілями і можливостями, що компанія може запропонувати, виходячи з потреб своєї діяльності.
З цього погляду основна проблема в орієнтованих на TQM компаніях - знання потреб внутрішніх клієнтів. Фактично в даний час організації мають у
своєму розпорядженні багатий набір інструментів, що дозволяють краще зрозуміти зовнішній ринок.У рамках концепції «внутрішнього ринку» «начальник» виконує дві різні, але доповнюючі ролі:
- відповідає за задоволення потреб вищого рівня (по А. Маслоу) - повага або статус і самореалізацію - за рахунок наділення повноваженнями, мотивації й удосконалювання роботи;
- висуває («продає») пропозиції від імені компанії (задачі - платня - кар'єру - навчання) і підвищує внутрішній імідж організації.
Організаційна функція керівника заснована на технічному управлінні ресурсами компанії у взаєморозумінні з внутрішнім клієнтом на умовах довіри, взаєморозуміння і зацікавленості.