Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 16 из 21)

З погляду «внутрішнього ринку» основне завдання організації полягає в тому, щоб слухати «внутрішній ринок» і зрозуміти ключові потреби персоналу, що з'являються, від якого в більшому ступені залежить успіх організації. Технологія аналізу ринку, що може бути взята з традиційно маркетингу, дозволить виявити наявний товар і передбачувані потреби внутрішніх клієнтів. Самі могутні інструменти для аналізу потреб персоналу компанії можна знайти, вивчаючи взаємодію між особистостями, групами і внутрішньою організацією структури.

Значна частина досліджень компанії „Ілта”і емпіричних спостережень показує, що внутрішні клієнти виражають потребу в:

- досягненні мети (замість виконання завдань);

- участі в прийнятті рішень (замість покори вказівкам);

- самовизначенні ролі (замість запропонованих або лише збільшених ролей);

- тренері (підтримати розвиток персоналу) замість вчителя (чиста передача майстерності);

- співучасті в «збільшенні продуктивності» замість продажу свого робочого часу.

Інструменти упавління кадрами компанії „Ілта”.

Програма поліпшення якості прагне до взаєморозуміння людей в кожному робочому процесі, виявленню джерел проблем, дефектів, втрат, неузгодженості, невиконання зобов'язань і т.д. Пошуки нових способів поліпшення роботи найчастіше приводять до найпростішого відкриття:

люди, які виконують роботу, більш компетентні, чим будь-яка група зовнішніх консультантів.

Робочі групи починають вивчати процес не тільки як метод виконання роботи, але як спосіб підвищення його ефективності. Таке вивчення являє собою вимогу про наділення повноваженнями, у тому числі: вимога створення експериментальних умов, оцінки їхніх досліджень і зміна стилю керівника, що вів би себе скоріше як тренер, чим як керуючий. Результат цього простого відкриття являє собою необхідність створення певних мереж в межах внутрішньої організації, що цілком координували б її роботу на рівні виконавців, а не керівництва.

Інтеграція загального управління якістю і упрвління кадрами має на увазі перехід до нового стилю управління (табл 3.3.1.)

Таблиця 3.3.1.

Стилі управління

Традиційний стиль управління	Новий стиль управління компанії „Ілта”
Рішення приймають керівники, які вирішують яким чином буде виконуватись поставлена задача	Клієнт – є центром уваги
Кожен відповідальний тільки за свою роботу	Люди працюють разом і роблять те, що потрібно, навіть якщо це не їх обов`язки. Відповідальність колективна
Мінімальний зв`язок між підрозділами.	Системи зв`язку швидкі та неприривні
Увага робітника сфокусована на керівника	Основна перевага робітника – вміння працювати з іншими людьми
Керівництво не сподівається, що персонал буде достатньо мотивований	Успіх залежить від мотивації робітників, а не від ієрархічної позиції в організації

Керівництво повинне бути в курсі, за рахунок чого можна скорочувати витрати і підвищувати продуктивність, наділяючи при цьому людей повноваженнями. Концепція наділення повноваженнями має на увазі особисту участь підлеглих в ухваленні рішення. Вони разом з керівництвом вибирають мету, обговорюють терміни виконання і домовляються про критерії приймання. Таким чином, спільне управління являє собою процес, у якому участь найманих робітників при ухваленні рішення разом з безпосереднім керівником досить висока і думка підлеглого має значну вагу. Керівники хочуть розділити повноваження при ухваленні рішення зі службовцями по наступних причинах:

- робота стає комплексною, і керівництво не повинне детально знати все те, що роблять їхні службовці;

- взаємозв'язок різнорідних задач у межах якого-небудь процесу вимагає спільної роботи в багатофункціональній спеціальній групі (тимчасові робітники групи) і інтеграції розроблених елементів процесу в єдине рішення;

- спільне керівництво робить роботу службовців більш значимою за рахунок задоволення таких потреб, як усвідомлення досягнень, одержання повноважень, відчуття своєї актуальності і т.д. Цей фактор стимулює молодих людей. Таким чином, спільне управління йде в одному ряді з найбільш відомими теоріями мотивації (А. Маслоу, Ф. Герцберг і ін.).

Наділення повноваженнями являє собою процес, що підсилює мотивацію співробітників, ставлячи перед ними задачі на основі чотирьох факторів:

1) свідомості, коли співробітники усвідомлюють свою роботу як діяльність, спрямовану на досягнення кінцевої мети;

2) відповідальності, коли вони виконують свою роботу ретельно;

3) компетенції, коли працівники характеризують свою працю як висококваліфіковану;

4) вибір, коли вони почувають можливість самовизначення при виконанні роботи.

Наділення повноваженнями - найкраща концепція для об'єднання сучасних теоретичних і практичних розробок в області управління кадрами.

Визначають п'ять основних понять, що сприяють ефективнїй мотивації:

1) різнобічність: здатність до різної діяльності, що вимагає використання різних навичок і прояву багатогранності таланта службовця;

2) розуміння задачі: ясність кінцевих і проміжних результатів роботи, що роблять її видимою від початку до кінця;

3) значимість задачі: усвідомлення значимості має величезний вплив на роботу людей;

4) самоврядування: надання істотної волі при виконанні роботи;

5) зворотній зв'язок: виконання дій з опорою на інформацію про ефективність (результатах) їхнього попереднього виконання.

Характер роботи повинен дозволити службовцю створити свій імідж, зробити себе відомими усередині організації. Для співробітників це залежить від можливості переміщення співробітників всередині організації; одержання ними винагород, що збільшуються з часом; підвищення в посаді і розумній зміні діяльності.

Результати діяльності повинні регулярно узгоджуватися з генеральною лінією всієї компанії для вироблення «глобального бачення» діяльності всієї компанії. При цьому організації в її діяльності потрібно знати розподіл здібностей персоналу, що відповідає законові нормального розподілу, коли найбільша частина співробітників має середні здібності і лише незначна - дуже високі або занадто малі здібності.

Пропозиції про зміну роду діяльності, про роботу за кордоном повинні бути досить частими. Перераховані можливості дозволяють формувати спосіб

поводження в досягненні персональних планів. Висока рухливість стимулює подальший розвиток співробітників. Навпроти, при низької рухливості працівник стає байдужим і скривдженим, консервативним, що критикує і пред'являє претензії.

При дослідженнях задоволення роботою приймаються в увагу елементи її фактичного стану: зміст і умови. Але поняття «можливості» більш динамічно зв'язано з всією організаційною структурою, як із професійними, так і з особистими перспективами працівників. Ви можете бути задоволені змістом діяльності, але не задоволені тому, що вона не надає перспективи для росту і просування по службі.

Оплата робіт в компанії „Ілта”.

Винагорода за результат діяльності означає оплату роботи співробітників на основі деякого критерію замість оплати часу, проведеного на робочому місці. Співробітник повинний відчути зв'язок між виконанням і нагородою, що він одержує. Якщо нагороди нараховують тільки лише за вислугу років або за посаду, співробітники імовірніше всього будуть знижувати свої зусилля.

Здійснюючи «оплату за виконання», мають на увазі:

- індивідуальний стимул, коли оплата прямо зв'язана з виконанням індивідуальної мети;

- одноразові виплати, коли разова винагорода базується на індивідуальних досягненнях;

- участь у прибутках, коли однакові виплати усім або більшості службовців базуються на доході організації;

- участь у прибутках, коли винагороду розділяють між службовцями

еквівалентно прибутку, принесеної в підрозділ або організацію;

- стимулювання малих груп, коли одноразово всі члени групи нагороджуються за досягнення визначених цілей.

Перед тим як вибрати інструмент для винагороди, керівництво повинне визначити орієнтири для політики заохочень. Можна запропонувати сім заохочувальних стратегій, вибір і застосування яких залежать від конкретної

специфіки діяльності підприємства. При цьому відповідальність за прийняття політики заохочень цілком лежить на керівництві.

Нагороджувати за перспективні рішення, а не за миттєві. Керівництво компанії, що частіше заохочує короткострокові (миттєві) рішення, а не довгострокові, посилюють загальну цінність і майбутню рентабельність, зтикаються з серйозними негативними наслідками. Серед прикладів миттєвих рішень можна знайти, що для економії перевага віддається використанню застарілого оснащення і надмірному скороченню витрат, а для одержання негайного прибутку - роботі з випадковими клієнтами. На противагу цієї стратегії залучення організації в досягнення глобальних і більш ефективних перспектив припускає виявлення довгострокових цілей, інвестиції у виробниче устаткування й інструменти, незмінне стимулювання перспективної діяльності, уміле постачання, набір діючих послуг, що зацікавлять відданих замовників.

Нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає. У багатьох організаціях працівників нагороджують за консервативне поводження, не зв'язане з прийняттям відповідальності, ризику, і переслідують їхню творчу активність. Наприклад, банк, що жадає від персоналу «не робити нічого неправильно», не заохотить збільшення продуктивності, якщо воно (це збільшення) викликає збільшення ризику втрат. Щоб створити сприятливий клімат при даному типі поводження, можна запропонувати різні рішення, наприклад нагороду за залучення засобів, будь це успішна операція або відверта розповідь про допущену помилку, оскільки втрати являють собою ціну успіху, а розрахований ризик - нерозсудливості.