Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 18 из 21)

В другій фазі треба аналізувати не тільки технологічну й організаційну ситуацію (інструменти, багатофункціональність, використання ИТ, потужність і т.д.), але і ментально-культурні умови компанії. Для цього приходиться мати справу з наступними факторами: довіра, самостійність, ініціатива і готовність до дії, кооперація і культура спілкування (комунікації), ототожнення себе з компанією (відділом), процесом; спосіб дозволу помилок і конфліктів, культура навчання і змін, зворотний зв'язок з начальством,

стиль лідерства, (наприклад, компанія як «ігрове поле», «клан» або «добре змазана машина»).

Виходить точна картина, що показує, чи будуть люди (групи) противитися запланованим змінам або, навпроти, вітати їх. Стане очевидною потреба в змінах на різних організаційних рівнях.

Одночасно в компанії установлюються внутрішні системи зв'язку і підтримуються конкретні «штовхачі», змін.

Далі розробляються системи матеріального і нематеріального заохочення. Засновані на чітких критеріях досягнення бажаних змін, вони сприяють успіху. З іншого боку, повинна бути повна ясність щодо того, яких покарань заслуговують «саботажники».

Таблиця.3.4.1.

Фази управління змінами

Бачення	Формулювання бажаних цілей проекту. Передбачення майбутнього сценарію.
Діагностика систем	Аналіз твердих і м'яких факторів. Культурна динаміка. Аналіз внутрішніх цілей «споживач-постачальник».
Бар'єри на шляху змін	Бар'єри в областях твердих і м'яких факторів. Потреба в змінах і навчанні. Моделювання змін.
Концепція процесу змін	Розробка сценарію змін. Планування втручань. Визначення часу і плану заходів. Визначення системи виміру і зворотного зв'язку. Розробка програми внутрішнього зв'язку (повідомлення, відправник, розклад). Впровадження стимулів (премії, офіційна форма визнання і т.п.).
Реалізація/ управління змінами	Виконання заходів для змін і втручань. Заходи щодо формування команд. Навчання, інструктаж, спостереження. Виміри і контроль процесу змін.
Організація, яка навчає	Як компанія досягає інноваційного мислення? Як компанія може поширювати знання про зміни? Як компанія може вести відновлення в циклі безперервного удосконалювання?

Приклад сценарію змін:

- добір і навчання внутрішніх помічників (порадників);

- навчання методам координації, лідерству, рішенню проблем і УЗ;

- семінари з представниками різних рівнів управління і різних підрозділів для визначення заходів (що? де? коли? с яким результатом?), що повинні привести до реалізації нової бізнесу-процесу. Для кожного набору заходів варто визначити необхідні витрати, порядок проведення, можливі заперечення й опір, тимчасові рамки і виробничі можливості (ресурс);

- імітаційне моделювання заходів у проекті;

- управління проектом для контролю запланованих заходів при обліку м'яких і твердих факторів;

- семінари, присвячені формуванню команд для міжфункціональних груп і відділів з метою поліпшення культури співробітництва;

- внутрішня програма зв'язків на всіх рівнях ієрархії, включаючи багатотиражку, багатолюдні збори і платформи мультимедіа (системи комп`ютизированого навчання, що використовують одночасно різні засоби комунікації, такі як аудио, відео, мультиплікація і т.п.);

- візуалізація заходів проекту, що відбуваються в даний час, і їхніх результатів на спеціальних інформаційних панелях;

- введення нової системи винагород (заохочень);

-

спостереження й інструктаж окремих співробітників і груп.

Ці елементи комбінуються таким чином, щоб кожен захід для змін твердих факторів було підкріплено змінами на рівні поводження, потенційних можливостей або навіть переконань. Первинна мета цього сценарію в тому, щоб через безпосереднє співробітництво на семінарах по плануванню заходів зміцнити прихильність до конкретних заходів і значно підняти шанси проектів змін на успіх. У той же самий час, завдяки внутрішнім помічникам, усі заново освоєні інструменти стають доступними всім працюючим. Тоді команда проекту пробує як найшвидше перекласти відповідальність за проект змін на плечі всіх працюючих. Крім того, потрібно мати в розпорядженні достатнє число кваліфікованих людей, корисних для наступної підтримки проекту.

У результаті:

- значно поглиблюється усвідомлення частиною робітників свого місця в ланцюзі «споживач-постачальник»;

- традиційні ієрархічні структури з характерної для них тенденцією до відповідальності по вертикалі заміняються на нові, орієнтовані на команду;

- значно росте здатність приймати рішення на всіх рівнях;

- виникає нове розуміння зобов'язань в орієнтації на мету;

- змінюється погляд на проблеми і помилки як на шанси для удосконалювання, а не як на причини для покарання;

- виникають нові способи і засоби підтримки зворотного зв'язку.

Висновок:

В третьому розділі дипломного проекту ми розглянули різні типи структур управління організації. Проаналізувавши їх прийшли до висновку, що компанія „Ілта” має лінійно-штабну структуру компанії. Зробили порівняльну характеристику виробничих систем Форда-Тейлора,-„Тойота” -

„Пежо” та розкрили роль „тренера” в компанії „Ілта”

Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Ілта” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання

4. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ

4.1. Змiст та значення економiчного обгрунтування розробки системи менеджменту якості

Важлива роль при організації та побудові моделі прийняття управлінських рішень належить системі менеджменту якості (СМЯ).

Побудова системи менеджменту якості це не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СМЯ і ставлення до цієї всього персоналу.

Мета системи менеджменту якості - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.

Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СМЯ. Система менеджмента якості є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу.

Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії.

На сучасному етапi розвитку СМЯ має все бiльш технiчне, економiчне i соцiальне значення для подальшого пiдвищення ефективностi i посилення iнтенсифiкацiп суспiльного виробництва.

Цей процес обумовлений насамперед самою природою СМЯ i тим, що на сучасному етапi вона виходить на якiсно нову ступiнь свого розвитку, на рiшення нових задач, висунутих в зв’язку з переходом до iнтенсивних факторiв економiчного зростання.

Впровадження СМЯ в багатьох сферах економiчного i соцiального життя, потребують великоп кiлькостi ресурсiв для розвитку системи.

Але, з іншого боку, зростають і вимоги по раціональному використанню ресурсів, повному ресурсному забезпеченню, в першу чергу, найбільш перспективних напрямків розвитку та впровадження системи менеджменту якості.

В цих умовах розрахунки економічної ефективності СМЯ мають особливу актуальність.

На сьогоднi Украпна знаходиться у важкому економiчному положеннi.

Для виходу з кризи необхiдно шукати ефективнi шляхи рiшення даноп проблеми.

Фiнансова стабiлiзацiя, без пп органiчного об’єднання з іншими процесами малоефективна. Тiльки високоякiсна продукцiя може бути конкурентоспроможною на ринку.

Визначення економічної ефективності впровадження системи менеджменту якості грунтується на ряді загальних положень, які є єдиними як для заходів по підвищенню якості продукції або послуг, так і для стандартизації. Економічна ефективність СМЯ може бути визначена в масштабі всієї, галузі виробництва або окремої організації. Для цього виконують спеціальні економічні розрахунки, які проводяться: