Министерство Образования и Науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Красноярский государственный торгово-экономический институт»
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ Р А Б О Т А
по дисциплине «Менеджмент в торговле»
Вариант № 9.
Выполнила:
студентка 5 курса специальности 080602.65 «Экономика и управление на предприятии
(в торговле)»
заочной формы обучения
группы ЭКТ 04 – 1
Кригер Олеся Евгеньевна
Проверил:
доцент
Щедрина И. В.
КРАСНОЯРСК 2008
Вариант № 9.
1. Оценка сильных и слабых сторон организации на основе СВОТ анализа.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о её слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия связана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. При такой оценке определяется, насколько деятельность торгового предприятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребительского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспективности, определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.
Стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Для этого целесообразно использовать метод экспертных оценок и матрицу СВОТ. Матрица SWOT (СВОТ) - устанавливает линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внешней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. С этой целью формируется целевая группа из числа специалистов в области экономики и менеджмента, которые являются как работниками данного предприятия, так и консалтинговых фирм (возможно и заключение самостоятельного договора с фирмой управленческого консультирования). Цель группы, выделение необходимых ресурсов, сроков исполнения и т.п. определяется приказом (или договором) по торговому предприятию.
Для установки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид представленный в рис. 1.1.
| Возможности | Угрозы | |
| 123.... | 123.... | |
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ |
| 123.... | ||
| Слабые стороны | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
| 123.... |
Рис. 1.1. Матрица SWOT.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз рис. 1.2.
Влияние возможностей на организацию
| Вероятность реализации возможностей | Степень влияния | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое | Тяжелое | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Табл. 1.1, 1.2, 1.3, 1.4).
Таблица 1.1 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СИЛЬНЫХ СТОРОН ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика сильных сторон | Эксперты | Итого | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | И т.д. | ||||||
| Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | |||
| 1. Выдающая компетентность | ||||||||||
| 2. Адекватные финансовые ресурсы | ||||||||||
| 3. Высокая квалификация | ||||||||||
| 4. Хорошая репутация к покупателей | ||||||||||
| 5. Известный лидер рынка | ||||||||||
| 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации | ||||||||||
| 7. Возможность получения экономии от роста объемов производства | ||||||||||
| 8. Защищенность от сильного конкурентного давления | ||||||||||
| 9. Подходящие технологии | ||||||||||
| 10. Преимущества в области издержек | ||||||||||
| 11. Преимущество в области конкуренции | ||||||||||
| 12. Проверенный временем менеджмент | ||||||||||
| 13. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации | ||||||||||
| Итого: | ||||||||||
Таблица 1.2 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика слабых сторон | Эксперты | Итого | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | И т.д. | ||||||
| Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | |||
| 1. Нет ясных стратегических направлений | ||||||||||
| 2. Ухудшается конкурентная позиция | ||||||||||
| 3. Устаревшее оборудование | ||||||||||
| 4. Более низкая прибыльность | ||||||||||
| 5. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой | ||||||||||
| 6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности | ||||||||||
| 7. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии | ||||||||||
| 8. Мучение с внутренними производственными проблемами | ||||||||||
| 9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению | ||||||||||
| 10. Отставание в области исследования и разработок | ||||||||||
| 11. Узкая производственно-технологическая линия | ||||||||||
| 12. Слабое представление о рынке | ||||||||||
| 13. Ниже среднего маркетинговые исследования | ||||||||||
| 14. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии | ||||||||||
| 15. Конкурентные недостатки | ||||||||||
| Итого: | ||||||||||
Таблица 1.3 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика угроз | Эксперты | Итого | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | И т.д. | ||||||
| Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | Абс. сумма | Уд. вес | |||
| 1. Возможность появления новых конкурентов | ||||||||||
| 2. Рост продаж заменяющего продукта | ||||||||||
| 3. Замедление роста рынка | ||||||||||
| 4. Неблагоприятная политика государства | ||||||||||
| 5. Возрастающее конкурентное давление | ||||||||||
| 6. Затухание делового цикла | ||||||||||
| 7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков | ||||||||||
| 8. Изменение потребностей и вкусов покупателей | ||||||||||
| 9. Неблагоприятные демографические изменения | ||||||||||
| Итого: | ||||||||||
Таблица 1.4 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ