У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.
По-перше, це роль координатора, що зв’язує одну групу людей з іншою, і спрощую чого діалог між ними.
По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, який стежить за роботою підлеглих та порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, який у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, який інформує їх про це та роз’яснює політику підприємства. Це і представник, який роз’яснює значення і характер проблеми іншим підрозділам або партнерам.
По-третє, це роль, пов’язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, який шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов’язаний з ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів підприємства. І, нарешті, її грає представник підприємства, який веде переговори з партнерами.
Менеджери вищої ланки підприємства є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше всього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхні функціональні обов’язки та цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не „Що робити? ”, а „Як робити? ”.
Планування робочого дня базується на обліку та аналізі витрат часу. Керівник ЗАТ „ЛИСМАШ” застосовує ведення щоденника, відмітки у блокноті.
Нижче будуть представлені функції деяких лінійних керівників у процесі управління персоналом.
1. Головний бухгалтер:
керує здійсненням бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві;
займається формуванням облікової політики з розробкою заходів щодо її реалізації;
надає методичну допомогу працівникам підрозділів підприємства з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності та економічного аналізу;
забезпечує складання економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, розрахунків з оплати праці, нарахувань і перерахування податків і зборів до бюджетів різних рівнів, платежів в банківські установи;
виявляє внутрішньогосподарські резерви;
здійснює контроль за своєчасним і правильним оформленням бухгалтерської документації;
здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.
2. Головний конструктор:
здійснює контроль за своєчасним і правильним оформленням документації;
керує створенням нових та модернізацією конструкцій діючого виробництва;
забезпечує високий технічний рівень;
приймає заходи щодо прискорення перспективних конструкторських розробок;
організує виготовлення випробувальних зразків, їх випробування тощо;
здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.
3. Начальник комерційного відділу:
організовує роботу з замовниками продукції, що випускається підприємством;
організовує роботу з постачальниками сировини та матеріалів;
оформляє документацію (договори, транспортні та розрахункові документи);
здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.
4. Начальник планово-економічного відділу:
здійснює керівництво роботою з економічного планування підприємства з метою досягнення найбільшої економічної ефективності;
здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.
5. Начальник технічного відділу:
організовує технічну підготовку виробництва;
забезпечує прискорення темпів зростання виробництва, скорочення витрат праці на виробництво;
займається питаннями поліпшення якості продукції;
керує роботою технічних служб підприємства з випробування нових видів обладнання;
здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.
Те, що стосується зборів і наради, то вони скликаються в тих випадках, коли:
треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці;
треба добитися узгодженого розв’язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій;
проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи;
потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух.
Підготовка зборів і нарад починається з розробки денного порядку, який узгоджується з всіма учасниками, а потім уточнюється та коригується.
Запрошуються тільки ті люди на нараду, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов’язані з рішеннями, що приймаються, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, що мають досвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.
Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато, то запрошують представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не дати очікуваних результатів.
Нарада повинна починатися в точно призначений термін, що визначається часом, зручним для більшості учасників.
Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не перевищує двох годин.
При проведенні зборів і нарад суворо дотримується регламент: захід починається в точно призначений термін без очікування, що запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинне бути закінчене в передбачений час.
Першим обов’язком керівника є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану і включення в активну роботу.
Другим обов’язком керівника є розв’язання організаційних проблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку і дисципліни серед присутніх (недопущення ходіння, розмов) і ведення протоколу.
Нарешті, третій обов’язок полягає в активізації аудиторії і організації дискусії.
Наради проходять в три етапи.
На першому етапі співробітники (як правило одного рівня) зустрічаються з вищими керівниками і висловлюють їм всі „наболілі” проблеми, які нагромадилися за минулий рік. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона знижує ефективність подібних заходів. Обґрунтованість отриманих відомостей і скарг перевіряється на місці.
На другому етапі керівники, базуючись на отриманій інформації, шукають можливі шляхи вирішення поставлених проблем.
На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розроблені на попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються і приймаються найбільш оптимальний, відповідно до якого всі і зобов’язані діяти.
Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” [13, с.78-79].
В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недостаток такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.
За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.
Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.
Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.