Основной проблемой в урегулировании конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие». Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется.
Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы», аргументируя тем, что риск в данной ситуации на кризисном рынке может привести к полному краху. В свою очередь директор рассчитывает именно на опыт своих сотрудников и надеется, что одни примут «новое», а другие слегка поубавят свой пыл и примут во внимание старую поговорку «Тише едешь, дальше будешь»
Именно разные взгляды на развитие предприятия, различия в оценке ценностей, взгляды на жизнь в целом и приводят к большинству конфликтов, как между групп, так и внутри групп.
3. Направления совершенствования методов управления конфликтами
3.1. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ»
Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда. Возможность спокойно управлять стабильно-развивающейся компанией, где нет серьезных конфликтов внутри организации – особенно важно в изменчивом социально-экономическом пространстве.
Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ЗАО «Символ», я предлагаю создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций, и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.
Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.
Конфликты, которые возникают внутри предприятия, должен рассматривать психолог по ряду причин:
Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;
Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода;
В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;
В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.
Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза в две недели должны проходить беседы, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками. Проводить анкетирование сотрудников, которое поможет установить их психологическое состояние. Анкеты должны быть простыми, но тщательно продуманными. Перед назначением дополнительных обязанностей, необходимо протестировать кандидатов. Чтобы точно установить кто более подходящий на определенную должность или дополнительные обязанности.
Кроме штатного психолога, следует обратиться в спец. организацию проводящие тренинги и семинары. Специально разработанные программы для предприятия ЗАО «Символ» помогут сплотить коллектив и выявить скрытые конфликты. Тест - игры раскроют видение служащих на то, каким они хотят видеть идеального руководителя, какими видят себя и выявят молодых лидеров, организаторов. Следует ввести корпоративные встречи, на таких собраниях в неформальной обстановке служащие чувствуют себя свободнее. Подчиненные понимают, что руководитель обычный человек, который в них нуждается. Такая тактика поведения дает положительные результаты, особенно если предприятие таких размеров, как ЗАО «Символ». Руководителю просто необходимо прочувствовать личные проблемы своего коллектива, сблизится с ними, максимально доступно объяснить, как важно двигаться вперед и помогать развиваться предприятию изнутри. Проводить разъяснительные беседы, что выполненная ими работа важна не только предприятию, что продукция завода это не только их прибыль, а и остро необходимый продукт для окружающих потребителей. В случае каких-то необъяснимых проблем, следует переключать внимание подчиненных на новую работу.
Следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию: создавая гибкую систему льгот для работников,
– предоставлять работникам творческую свободу;
– применять программы обогащения труда и ротации кадров;
– использовать скользящий график, неполную рабочую неделю;
– устанавливать работникам скидки на выпускаемую продукцию,
– предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками,
– помощь в получении кредитов на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Т.е. для качественной работы и любых улучшений предприятия следует учитывать и выслушивать предложения коллектива.
3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ»
Во второй главе были подробно рассмотрены некоторые конфликтные ситуации. Выявлены основные причины и виды конфликтов происходящих в анализируемом предприятии ЗАО «Символ». В предыдущем пункте было предложено ввести такую дополнительную штатную единицу, как психолог. И посетить несколько семинаров по управлению конфликтами и распознаванию конфликтов в ранней стадии. После некоторых занятий и поучительных бесед с руководителями и подчиненными, вот к чему пришел весь персонал предприятия:
При разрешении разногласий с подчиненными руководитель научился использовать следующие методы:
– чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
– руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;
– при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;
– во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;
– руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
– если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
– руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.
Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством научились выполнять несколько рекомендаций:
– не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
– стараться не уступать в главном;
– предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
– не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;
– вызывать руководителя на откровенный разговор;
– если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;
– необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;
– подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.
Так как на малом предприятии чаще возникают межличностные конфликты, то для их предотвращения необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:
– оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
– оценку давать по существу дела, а не по форме;