После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией:
1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;
2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;
3) Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.
Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.
Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.
2.3. КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ
РАБОТНИКОВ
Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой.
Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 критериев для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях:
Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.
В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются:
· Адаптивность.
· Восприятие культуры другой страны.
· Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.
· Здоровье.
· Способность к языкам.
· Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.
· Опыт работы за рубежом.
Приведем образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей.
1. Мотивация
А. Почему кандидата интересует эта работа?
Б. Знает ли кандидат, что ожидает его за границей?
В. Почему он/она желает поехать на работу за рубеж?
2. Способность к языкам
А. Может ли кандидат говорить на других языках?
Б. Желает ли он/она изучать другие языки?
В. Считает ли кандидат, что знает иностранный язык?
3. Адаптивность
А. Способен ли кандидат взаимодействовать с другими сотрудниками?
Б. Как он/она реагирует на новые ситуации?
В. Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи?
Г. Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам?
Д. Может ли кандидат преодолевать возникающие препятствия?
4. Здоровье
А. Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут
помешать назначению?
Б. Является ли хорошим психологическое состояние кандидата?
5. Семейные вопросы
А. Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом?
Б. Возникали ли какие-либо проблемы в прошлых поездках?
В. Сколько детей у кандидата?
Г. Все ли члены семьи готовы к переезду за границу?
Д. Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками?
6. Находчивость и инициатива
А. Находчив ли кандидат?
Б. Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника?
В. Можно ли доверить кандидату работу, связанную с руководством людьми и распределением ресурсов?
Г. Будет ли кандидат способен довести цели и политику компании до подчиненных?
Д. Способен ли он/она решать проблемы?
Е. Сможет ли он/она достичь необходимых результатов за границей без поддержки других служб компании?
7. Финансовые вопросы
А. Позволяет ли финансовое положение кандидата принять назначение за границу?
Б. Существуют ли какие-либо финансовые проблемы, которые могут помешать переезду за границу?
В. Есть ли вопросы по расходам кандидата (на содержание дома, образование и т. д.), которые должны быть решены?
8. Планирование карьеры
А. Является ли назначение частью плана карьеры кандидата?
Б. Какие чувства испытывает кандидат по отношению к своей организации?
В. Имели ли место в прошлом случаи неудовлетворительного исполнения кандидатом своей работы?
Г. Рассматривается ли назначение кандидата на работу за границу только в качестве временного?
2.4. ОБУЧЕНИЕ
По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.
Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.
Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:
1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.
2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.
3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.
4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.
5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.
Программы обучения экспатриантов и местных граждан могут включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе.
2.5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА
В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.
В основе подсистемы стимулирования лежат принципы:
· комплексность;