Міністерство освіти і науки України
Національний технічний університет
"ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ"
Кафедра "Обчислювальної техніки та програмування"
Реферат з курсу
"Управління складними системами"
Тема:
"Методичні підходи до створення інтегрованих систем управління"
ххххх.
Перевірив:
ххххх.
1.Сучасні тенденції розвитку управління організацією
Науково-технічний прогрес, новітні технології продовжують активно впливати та формувати все нові підходи у сфері управління організацією. Можна констатувати, що сьогодні здійснюється швидкий перехід від ідеології загального управління якістю (TQM) до ідеології загального управління. Проміжним етапом цієї трансформації є створення так званих інтегрованих систем управління (ІСУ). Ця наростаюча у часі тенденція супроводжується розробленням відповідних міжнародних і регіональних стандартів, настанов, рекомендацій [1].
Відмінність системи загального управління від інтегрованої полягає у тому, що остання не охоплює усі існуючі напрями управління організацією, а обмежується стандартизованими на сьогодні сферами управління. До них можна віднести міжнародні стандарти ISO серії 9000 на системи управління якістю та ISO серії 14000 на системи екологічного управління, стандарти OHSAS (OccupationalHealthandSafetyAssessmentSeries) на системи управління промисловою безпекою та охороною праці серії 18000, а також стандарт SA 8000 (SocialAccountability) на системи соціального та етичного управління. Ці стандарти встановлюють конкретні вимоги до систем управління у відповідних галузях, що є основою для створення єдиних вимог до системи управління організацією.
Можна передбачити два варіанти завершення перехідного етапу. Перший, стандартизація, тобто створення стандартів на ще не охоплені системи управління, такі як фінансовий, інноваційний, інвестиційний менеджмент, менеджмент ризиків, змін, комунікацій тощо. Другий шлях більш короткий і продуктивний, а саме створення універсального стандарту, у якому буде встановлено вимоги до системи загального управління організацією. У теперішній час у світі ведуться наукові роботи щодо виокремлення загальних принципів, підходів та елементів загальної системи управління.
2. Існуючий досвід щодо створення методичних рекомендацій на інтегровані системи управління
Свого часу на початку 80-х років в СРСР було створено комплекс державних стандартів серії 24525 щодо управління виробничим об”єднанням і промисловим підприємством. Запропонована загальна система охоплювала шість основних напрямів управління: виконання плану виробництва та постачання, ресурсами, технічним розвитком виробництва, соціальним розвитком колективу, екологією [2].
Міжнародна організація стандартизації ISOзробила перший крок у створенні універсального стандарту, підготувавши рекомендації для розробників стандартів на системи управління [3]. У настанові визначено основні принципи та спільні елементи систем управління.
До основних принципів, на яких повинні ґрунтуватись системи управління віднесено підхід на основі процесів та підхід на основі так званого динамічного циклу Демінга - Шухарта “Плануй – Виконуй – Перевіряй – Дій” (Р-Д-С-А). До спільних елементів систем управління згідно з [3] відносяться:
- політика,
- планування,
- впровадження та функціонування,
- оцінювання діяльності,
- поліпшення,
- аналіз керівництва.
Базову модель інтегрованої системи управління, яка об’єднує три системи управління: якістю, екологічними аспектами та безпекою персоналу, представлено на рис. 1.
У таблиці 1 наведено перелік типових питань, які вирішуються за рахунок застосування спільних елементів систем управління.
Таблиця 1
Спільні елементи загальної системи управління
| Основні напрями, спільні для усіх систем управління | Спільні елементи систем управління | Типові питання, що вирішуються |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Політика | Політика та принципи | Політика демонструє наміри організації задовольняти вимогам, пов”язаним з стандартом на систему управління та встановлює загальний зміст напрямів та принципів діяльності. Політика має забезпечити основу для встановлення цілей та завдань |
| 2. Планування | 2.1. Ідентифікація потреб, вимог та аналіз критичних аспектів | Ідентифікація аспектів, які мають бути контрольованими та покращуватись у порядку задоволення відповідних зацікавлених сторін. Термін “вимоги” включає законодавчі вимоги |
| 2.2. Вибір суттєвих аспектів | Визначення пріоритетних аспектів, ідентифікованих як результати виконання п.2.1. | |
| 2.3. Встановлення цілей та завдань | Ідентифікація цілей та завдань (включаючи часові терміни), яка базуються на результатах п. 2.2., політиці організації та результатах аналізу керівництва (п. 6) | |
| 2.4. Ідентифікація ресурсів | Ідентифікація необхідних ресурсів та придатність відповідних людських, інфраструктурних і фінансових ресурсів | |
| 2.5. Ідентифікація організаційної структури, посад, відповідальності та повноважень | Ідентифікація посад, відповідальності, повноважень та їх взаємовідносин у середині організації, необхідних для забезпечення результативної та ефективної діяльності | |
| 2.6. Планування виробничих процесів | Заплановані програми для виробничих процесів, які мають включати дії щодо досягнення цілей та завдань, визначених п. 2.3. | |
| 2.7. Підготовка до прогнозованих аварійних ситуацій | Програми, які мають бути введені в дію для управління під час аварійних ситуацій | |
| 3. Впровадження та функціонування | 3.1. Виробничий контроль | Заходи виробничого контролю, необхідні для впровадження планів та підтримання управління діяльністю для досягнення встановлених цілей |
| 3.2. Управління людськими ресурсами | Управління співробітниками, контрактниками, тимчасовим персоналом, тощо (включаючи визначення кваліфікацій, діяльність щодо мотивації та навчання персоналу) | |
| 3.3. Управління іншими ресурсами | Виробниче управління та підтримання інфраструктури, виробничих потужностей, комунікацій, транспорту, фінансів, тощо, які впливають на діяльність організації | |
| 3.4. Документація та управління нею | Управління тими документами, що є суттєвими для успішного впровадження та функціонування системи управління | |
| 3.5. Комунікації | Визначення комунікацій як в середині організації, так і зовнішніх джерел | |
| 3.6. Відносини з постачальниками та контракторами | Формалізація домовленостей з організаціями, які здійснюють поставки та надають послуги організації, такі, що впливають на її діяльність | |
| 4. Оцінювання відповідності | 4.1. Моніторинг та вимірювання | Механізми, за допомогою яких організація оцінює свою відповідність на постійній основі |
| 4.2. Аналіз та управління невідповідностями | Визначення невідповідностей, їх усунення | |
| 4.3. Аудити системи | Аудит системи управління | |
| 5. Поліпшення | 5.1. Коригувальні дії | Механізм для визначення причин, встановлених невідповідностей у системі управління та виробничих процесах |
| 5.2. Запобіжні дії | Механізм для визначення потенційних причин невідповідностей у системі управління та виробничих процесах | |
| 5.3. Постійне поліпшення | Постійне поліпшення системи управління | |
| 6. Аналіз керівництва | Аналіз керівництва | Аналіз системи з боку керівництва для визначення її поточного стану, забезпечення постійного сталого розвитку, адекватності та результативності, а також запровадження поліпшень та нових напрямів діяльності у разі потреби |
Дослідження, проведені ISOта низкою національних органів стандартизації, свідчать про те, що десятки тисяч організацій в усьому світі зацікавлені в інтегруванні систем управління. Анкетування, проведене ISO, показало, що понад 70% опитаних організацій бажають мати інтегровану систему управління. Приблизно 80% організацій, що впровадили систему екологічного управління, мають також систему управління якістю. У розвинених країнах світу впровадження інтегрованих систем управління набуло масового характеру. За даними фахівців Французької організації стандартизації (AFNOR) кількість таких систем у Франції на початок 2004 року перевищило 800. У Польщі на кінець 2003 року майже 100 організацій впровадили інтегровані системи управління, які об’єднують три локальні системи управління. В Україні на сьогодні поки що промислове об”єднання ВАТ “СТИРОЛ” задекларувало наявність інтегрованої системи управління.
Зрозуміло, що робота зі створення інтегрованих систем управління потребує відповідних наукових, методичних та нормативних розробок. Першою на потреби економіки відгукнулась австралійська організація зі стандартизації, якою у 1999 році було прийнято стандарт AS/NZS 4581 “Настанова для приватних, урядових та громадських організацій щодо інтеграції систем менеджменту охорони здоров”я, екології, безпеки та якості”. Разом з цим було видано довідник з рекомендаціями щодо розроблення та впровадження інтегрованих систем управління.
У січні 2003 року французька асоціація AFNOR видала відповідну настанову [4]. Настанова містить рекомендації щодо розроблення інтегрованих систем управління. Вона складається з 4 розділів та 15 додатків. У четвертому розділі настанови наведено основні принципи, на яких базується ІСУ. До них віднесено процесний підхід (п. 4.4.1 настанови) та аналіз ризиків (п. 4.4.2). У розділах 4.5 – 4.9 настанови наведено рекомендації щодо створення та застосування елементів ІСУ. Запропонований у настанові перелік елементів ІСУ загалом відповідає елементам таблиці 1. У додатках містяться приклади документального забезпечення ІСУ.