Системы контроля организации (стр. 3 из 5)

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой [10, с. 293].

Глава 2. Этапы стратегического контроля организации

2.1. Краткая характеристика ООО «СК СтройАльянс»

Свою деятельность фирма ООО «СК СтройАльянс» начала с 90-х годов в Москве. Данная фирма выполняет проектные, строительно-монтажные, и ремонтные работы. Занимаясь этими видами деятельности, фирма создала необходимую материально-техническую базу, укомплектовала бригады квалифицированными специалистами, накопила достаточный опыт в высококачественном выполнении строительно-монтажных работ с использованием современных строительных материалов и в обозначенные сроки.

Данная компания выполняет большой спектр строительных услуг, которые полностью отвечают всем потребностям заказчиков. Слаженный коллектив и отточенная годами система работы позволяют компании осуществлять строительство домов различного типа и уровня сложности, выполнять реконструкцию производственных помещений, проводить ремонт в квартирах с разработкой и согласованием перепланировки, разработкой персонального дизайнпроекта, отвечающего любому вкусу заказчика.

«СК СтройАльянс»- это удовлетворение современным запросам с внедрением новейших технологий. Наличие в компании высококвалифицированных работников позволяет осуществлять проектные работы, выполнять работы по устройству фундаментов и возведению стен из любых материалов (кирпич, блоки всех видов, несъемная опалубка из пенополистирола, брус, оцилиндрованное дерево), осуществлять монтаж систем отопления, водоснабжения и канализации, монтаж электрических цепей и установка оборудования. Ремонт, реконструкция и утепление старых домов с укреплением фундаментов и отделкой фасадов. Внутренние и наружные отделочные работы различного уровня сложности от обычной покраски, с предварительной подготовкой стен и потолков, до нанесения на них декоративных покрытий, в том числе и такой сложности, как Венецианская штукатурка, укладка плитки любого уровня сложности и мозаика. Во всем этом и многом другом компания «СК СтройАльянс» готова помочь Вам с выдачей гарантий на все произведенные работы.

Во Владивостоке офис компании «СК СтройАльянс» располагается по адресу ул. Волховская, 25, офис 36.

2.2. Управленческий контроль

Существует три различных этапа контроля [15, с. 39-46]:

· выработка стандартов и критериев,

· сопоставление с ними реальных результатов

· принятие необходимых корректирующих действий.

Итак, на первом этапе процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации [14, с. 215].

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 2 млн. руб. в 2011 году. Конкретные критерий (в данном случае 2 млн. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности (рис. 2) [15, с. 39-46].

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Рис. 2. Первый этап контроля

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию. Много организаций столкнулось с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (рис. 3) [15, с. 39-46].

Рис. 3. Второй этап контроля

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.