Проект совершенствования системы менеджмента качества предприятия СТАР (стр. 3 из 18)

Рисунок 1

Эффективность элемента закупки можно оценить по проценту забракования комплектующих и материалов. Из рисунка 1 видно, что по двум видам закупаемой продукции достигнуто значительное снижение количества дефектов. Однако по остальным пунктам наблюдается увеличение количества дефектов. В чем заключается причина такого большого разброса?

На предприятии ОАО «СТАР» закупками занимаются два подразделения ОМТС – металлы и неметаллы и ОВК – ЭРИ, КИ. для оценки поставщиков эти подразделения применяют одну и ту же методику. Следовательно, причина заключается в неправильной методике оценки поставщика.

На предприятии ОАО «СТАР» поставщиков оценивают по четырем критериям:

- качество продукции;

- соблюдение сроков поставок;

- соблюдение объёмов поставок;

- приемлемость цен на продукцию.

Оценка проставляется в листе оценки и информации о поставщике следующими отметками:

“+” надежен,

”–“ ненадежен.

В зависимости от оценок ответственный исполнитель принимает решение в листе оценки и информации о поставщике, о включении данного поставщика в реестр поставщиков.

- при наличии 4-х плюсов в течение года поставщик сохраняет позиции в реестре поставщиков;

- при 3-х плюсах может быть поставлен вопрос о поиске (выборе) альтернативного поставщика из базы данных о поставщиках;

- при 2-х плюсах и 2-х минусах решается вопрос об исключении из реестра недобросовестного поставщика и замены его другим с указанием причин, либо ужесточении требований к поставщику, если это монополист.

Недостатком данного метода является недостаточное количество критериев оценки. Например, на «АвтоВАЗе» для формирования интегральной оценки работы поставщиков по обеспечению качества поставок комплектующих изделий и материалов применяется 20 критериев оценки.

Представим ситуацию, что по трем критериям поставщик удовлетворяет требованиям, но по качеству нет. В таком случае ответственный исполнитель, следуя вышеизложенной методике, может поставить вопрос о выборе нового поставщика, а может и не поставить. Надо надеяться только на добросовестность исполнителя. Такой подход к оценке поставщиков недопустим. Методика оценки поставщиков требует доработки.

Элемент 4.17 Внутренние проверки качества
Требование стандарта	Реализация требований стандарта
4.17 Внутренние проверки качества	Разработан стандарт предприятия, который определяет основные принципы и устанавливает порядок проведения внутренних проверок системы менеджмента качества в подразделениях предприятия. Для проведения проверок системы качества на предприятии подготовлен персонал, включенный в реестр аудиторов предприятия. Ежегодно, в соответствии со стандартом предприятия, составляется план внутренних проверок. По результатам проверок составляется отчет, с указанием всех недостатков в порядке их значимости. Отчет по проверке доводится до персонала проверяемого подразделения. По результатам проверки разрабатывается план корректирующих мероприятий.

Вывод: Проанализированные выше элементы системы менеджмента качества предприятия «СТАР» соответствуют требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:96. О чем свидетельствует наличие сертификатов ГОСТ Р и Военный Регистр. Однако при анализе выявлены недостатки, устранение которых необходимо для повышения эффективности работы предприятия.

3 Обоснование и выбор направления улучшений

Стандарт ГОСТ Р 9001:96 определяет требования к 20 ключевым параметрам, которые организация должна соблюдать для предоставления качественных товаров и услуг своим потребителям. Главная цель - гарантировать покупателю, что сертифицированная организация выпускает изделия ожидаемого уровня качества. Соблюдать требования стандарта ГОСТ Р 9001:96 просто - «документируйте все, что делаете; делайте то, что указано в документах, и будьте готовы это доказать».

Модель управления качеством в ГОСТ Р 9001:2001 совершенно иная. В основе лежат не 20 ключевых элементов, а модель процесса. Меньшая степень конкретизации упрощает следование стандарту предприятиям любых видов деятельности. С другой стороны, несмотря на то, что новая модель, возможно, проще и демократичнее своей предшественницы, ее требования представляют собой качественный скачок вперед, соответствующий новым прогрессивным тенденциям в области управления качеством.

3.1. Преимущества ГОСТ Р ИСО 9001:2001

- Учет мнения потребителя. Даже поверхностный анализ графического представления модели процесса управления качеством на рис. 2. показывает, какое влияние в соответствии с новым стандартом может иметь потребитель. Все определяется двумя факторами: «Требованиями потребителя» на входе и «Удовлетворением потребителя» на выходе. Организации понадобятся методы описания контроля потребителя в отношении каждого заказа, а также процессы и измерения и анализа степени удовлетворенности потребителя.

Рисунок 2. Система управления качеством, особое внимание в которой уделяется потребительским требованиям как «вводным» параметрам и удовлетворению потребителя как «выходного» результата.

- Постоянное улучшение. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001:2001 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя - нужно будет повышать эту степень. Кроме этого придется измерять и совершенствовать качество внутренних процессов. Постоянное улучшение- основное положение новой версии ИСО 9000, изначально присущее модели «Планируй - Делай - Проверяй - Действуй».

Постоянное улучшение - одна из основных задач управления качеством. Постоянное улучшение продукции с последующим повышением степени удовлетворенности потребителя - вот суть модели Деминга и системы комплексного управления качеством.

- Ответственность руководства. В предыдущей версии ГОСТ Р ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях ГОСТ Р ИСО 9001:96 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству. Новый стандарт отводит администрации более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «Планируй–Делай–Проверяй–Действуй».

Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:

- развертывать корпоративные цели по всем процессам и субпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

- взаимно увязывать и согласовывать все процессы;

- строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

- четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;

- реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

- получить сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

4 Описание процессов системы менеджмента качества

Сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать, как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса - реализация процесса - контроль процесса - анализ результатов и совершенствование процесса.

Первая задача, как следует из требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001, – выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

Рисунок 3

На самом верхнем уровне (рис. 3) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – стратегического менеджмента и создания продукции. Стратегический менеджмент – это процесс высшего руководства. На выходе его цели, политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия на протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, генеральный директор. Третий процесс, показанный пунктиром, – это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с потреблением продукции.