В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, т.е. движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками этого процесса распределены определенные задачи и функции управления, а, следовательно, права и обязанности по их выполнению.
С этих позиций структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
В основе структурного деления могут лежать различные признаки:
1) функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями – сбыт, производство, маркетинг, финансы и т. д.);
2) географический или территориальный (создание региональных отделений, местных представительств для компаний, рассредоточенных на больших территориях);
3) продуктовый (деление организации на элементы (подразделения) происходит по видам товаров или услуг, в каждом таком продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения);
4) признак потребительских групп (подразделения группируются вокруг определенной группы потребителей).
Структура управления связана с такими ключевыми понятиями менеджмента как: цели, функции, процесс, механизм функционирования, люди и их полномочия. Это свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур.
Рассмотрим принципы формирования организационных структур.
1) Структура должна отражать цели и задачи организации. Это значит, что она должна быть подчинена производству и изменяться вместе с происходящими в нем изменениями;
2) Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников. Что касается полномочий, то они определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;
3) Принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
4) Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде. Т.е. полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Иными словами это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
От того, насколько правильно построена структура управления, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.
Выделяют следующие требования к построению организационных структур:
- оперативность – это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным;
- надежность – структура управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями;
- оптимальность – в каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали. Однако этот минимум должен обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система должна соответствовать требованию оптимальности;
- экономичность – когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах. Экономичность – это показатель качества структуры управления.
26. Бюрократический тип организационных структур управления организации. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Обычно рассматриваются два более общих подхода к классификации структур.
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.
Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
Нами будут рассматриваться только формальные структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.
Рассмотрим вначале иерархические структуры управления.
Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных позиций. Он обозначил бюрократию как некоторую норма-модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.
Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления
| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жёсткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника |
Характеристики рациональной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:
1 Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2 Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3 Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4 Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5 Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью; утрата гибкости в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к невосприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития; замечания по неадекватности обслуживания в организации парируются ссылками на инструкции; отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях; утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.
К иерархическому (бюрократическому) типу относятся следующие виды организационных структур:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная.
Линейная структура управления (рисунок 3) может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.
Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, а также прямое воздействие на объект управления.
К преимуществам данной структуры управления относятся: