Разработка стратегии организации 2 (стр. 8 из 11)

Таблица 5 - Матрица профиля внешней среды для МУП №35

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние наорганизацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для МУП №35 наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы.В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 6 - Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования	+
Мировоззрение руководства	+
Система мотивации персонала	+
• Организационная структура	+
2. Производство
• Качество оборудования	+
• Гибкость производственных линий	+
3. НИОКР
• Наличие "секретов фирмы"	+
• Проведение исследований	+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации	+
• Сбытовая сеть	+
• Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром	+
• Политика ценообразования	+
5. Кадры
• Возраст	+
• Квалификация	+
Образование	+

6. Финансы
Финансовая устойчивость	+
Ликвидность, платёжеспособность	+
• Оборачиваемость	+
• Рентабельность	+

Процесс выбора стратегии для МУП №35, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения МУП №35 также следует изучить конкурентов. В Брянской области конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных организаций не занимается производством данных видов продукции.

2.4. SWOT–анализ МУП №35

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом.SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ МУП №35, составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

− хорошая репутация;

− большой рынок сбыта;

− наличие постоянных поставщиков;

− квалифицированный персонал;

− наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

− предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

− кредитная политика предприятия;

− большая степень износа основных фондов;

− узкий ассортимент продукции собственного изготовления;

− пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

− растущая потребность населения в медикаментах;

− предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

− имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

− снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;

− стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

− выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

− низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Таблица 7 – Сильные стороны Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие собственной рецептурной базы	Растущая потребность населения в препаратах	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции готовых форм
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Возможность снижения себестоимости	Снижение себестоимости

Таблица 8 – Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны		Угрозы			Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация
Хорошая репутация		Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление препаратов

Таблица 9 – Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Снижение себестоимости	Привлечение финансовых средств

Таблица 10 – Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Проведение мероприятий по привлечению финансовых средств
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для МУП №35 необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в вашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого вы видите в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня аптечное учреждение – это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.