Управленческие решения - разрешение проблемы (акт целенаправленного изменения ситуации); действие руководителя, направленные на разрешение противоречий и изменение ситуации.
Три этапа принятия управленческого решения: 1.Моделирование состояния объекта управления, 2.Разработка управленческого решения, 3.Реализация.
Модель—любой образ какого-либо объекта процесса, в кач-ве заменителя реальной действительности. Модель—представление модели объекта, идеи и т.д. в некоторой форме отличной от реального объекта. Модели явл-ся средством познания действительности, т.к. представляют возм-ти для экспериментов, где они не возможны( экономика). Моделирование нужно для скачка в развитии.
Основные свойства моделей: модель д.б. подобна исследуемому объекту; модель д.б. проще изучаемого объекта
Модели нужны для возм-ей проведения эксперементов, получения инф-ии, анализа инф-ии и вывода + распространения на реальный объект.
Основные этапы процессов построения моделей: постановка задачи( что надо сделать и с помощью каких средств); построение моделей(цели модели, выходные нормативы, формулировка инф-ии на вход, правила преобразования); проверка на достоверность(проверка соответствия реальности объекта , установление степени применимости); применение и обновление моделей( примен-ся –60-70% из-за устаревания к моменту применения надо обнавление
Виды управленческих решений: Запрограммированные - принимаются по определённой технологии. Это результат реализации определённых этапов или шагов в заранее описанной последовательности. Незапрограммированные - принимаются в ситуациях, которые являются новыми для данной организации. На них оказывает влияние множество факторов. Они делятся на: (Интуитивные - принимаются на основе ощущений (не рассматриваются альтернативы); Решения, основанные на суждениях - выбор обусловлен знаниями и накопленным опытом; Рациональные - решения новые, начинаются с анализа проблемной ситуации. Рациональные решения проблемы предполагают последовательность взаимосвязанных шагов).
Рациональное решение проблемы: 1 этап: возникнов. хоз. ситуации® появление проблемы® описание пробл.ситуации. 2 этап: Определение необх. рес.® сбор необх. информации® формулир. огранич. и критериев.3. этап: выявление альтернатив® определ. возм. последствий® реализация альтернативы® контроль. вып-я принятого решения. 1 этап – постановка пробл, 2 – формулир. решения, 3 – реализ. решения.
Описание проблемной ситуации - диагностика проблемной ситуации. Используют внутренние и внешние источники информации: внутренние - финансовый анализ (оценка доходности, прибыльности, финансового состояния); внешние - анализ отдела маркетинга (информация о конкурентах, о собственной позиции на рынке). Формирование ограничений и критериев принятия решения: Ограничения - формулируются как результат реалистичного взгляда на проблему. Есть и внутренние, и внешние. Критерий принятия решения - стандарты для оценки альтернатив.
Выявление альтернатив: желательно выявить все возможные пути решения устранения проблемы. Определение возможных последствий - оценка альтернатив. Производится по уже сформулированным критериям и ограничениям. Выбор альтернативы - выбрать альтернативу с наилучшими последствиями (см. предыдущий пункт).
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений: Личные качества руководителя, Уровень риска, Фактор времени (за какое время и на какое время), Внешняя среда, Информационное ограничение, Отрицательные последствия взаимосвязанных решений.
31. Информационные технологии в принятии управленческих решений.
Развитие экономической, технической и социальной сфер вызывает необходимость ускорения информационных процессов. Это приводит к компьютеризации управления. Во многих развитых странах наступила эпоха "золотых воротничков", т. е. эпоха служащих, оснащенных современными техническими средствами управления и обработки информации на базе персональных компьютеров и современного программного обеспечения. Это оказывает влияние на такие традиционные категории управления, как характер, содержание и формы управленческого труда (УТ).
Деятельность современного менеджера немыслима без использования современных организационно-технических средств и информационных технологий при подготовке, принятии и исполнении решений. Независимо от вида деят-ти современного руководителя или специалиста в области менеджмента существуют общая канва их построения и использования, законы и закономерности, функции и методы, организационные формы.
На рис. приведена основная типология и реализация информационных систем управления (ИСУ). Успех ИСУ обеспечивается большим объемом типовых процедур при обработке информации (А), принятии решений (Б) и использовании системы автоматизированных рабочих мест (В).
А. Информация поступает на все уровни управления, где ее обрабатывают и пересылают следующему информанту. Работа с информацией состоит из технических, логических операций и творческой деятельности.
| Информационные системы | —— технологические — | САПР (система автоматизированного проектирования)СЧПУ (система числового программного управления)САРМ(система автоматиз-х раб.мест; программные обол. |
| —— управленческие — | персонал, финансы идея и маркетинг |
Схема - Основная типология и реализация ИСУ
Технические операции включают типовые расчеты: составление справок; прием, регистрацию, подготовку и выпуск документов; контроль исполнения; прием и передачу оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Они харак-ся большой частотой повторения и простыми алгоритмами действий. Для их выполнения требуется средний уровень знаний. Такие операции иногда называют "рутинными".
Логические операции включают альтернативные расчеты по разработанному алгоритму или выбор решений по имеющимся вариантам. Например, составление документации по материально-техническому снабжению, разработка бизнес-плана. Для их выполнения требуются специальные знания и определенный опыт работы. Творческая деятельность включает действия, основанные на принятии нестандартных решений или решений при недостатке информации. Эта деятельность предполагает обоснованный риск от работника. Ей присущи анализ и синтез, расчеты
и прогнозы, абстрагирование и конкретизация, индукция и дедукция.
Б. Подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т. е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Это достигается с помощью создания базы данных и базы знаний в интересующей области деятельности. База данных содержит постоянно пополняемый архив следующей структуры: ЦЕЛЬ - СИТУАЦИЯ - ПРОБЛЕМА -РЕШЕНИЕ - ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ. Таким образом, задача руководителя или референта заключается в нахождении аналогичных данных, анализе их на возможность использования в новой обстановке. База знаний содержит пакеты прикладных программ для анализа, предварительной оценки и сопоставления решенных и новых задач, поставленных перед специалистом. Таким образом, связка базы данных с базой знаний весьма перспективна для подготовки вариантов правильных решений. Задача руководителя выбрать из правильных лучшее. Например, в службе по обработке писем, поступающих на имя Президента Франции, работает 90 человек, оснащенных современными компьютерами. На 200 типовых запросов, жалоб, просьб компьютер сам дает ответ, который включает либо совет, либо конкретное решение с указанием срока выполнения и конкретного исполнителя. При этом информация передается по необходимым адресам для исполнения и контроля.