На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.
Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.
При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внутренних, так и внешних.
Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.
Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:
1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.
2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.
3. Общие ценности и корпоративная культура.
Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.
Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.
К числу внешних факторов относят:
1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.
2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
3. Возможности компании и угрозы.
Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Подходы к разработке стратегии.
Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.
К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.
Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.
Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.
Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.
При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.
Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.
Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.