Анализ и проектирование организационной культуры преедприятия (стр. 2 из 8)

– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких
коммуникационных связей в организации;

– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой
руководителями;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от
результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работни
ков с организацией;

– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств [1].

1.2 Типы организационных культур

Известная типология управленческихкультур дана С. Хонди. Каждому и этих типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти или Зевса. Такой вид основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, под инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется сменным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура или культура Аполлона. Основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях кой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности или Диониса. Связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Выделяют культуры стратегической деятельности:

– Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

– Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

– Оптиципационная –нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

– Исследовательскаяориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов рений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

– Креативная культураориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям [4].

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи,выделивший три их основных вида:

– рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентаций на прибыль. Источниками власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

– бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

– клановую культуру, дополняющие предыдущие. Её основу составляет внутренние ценности.

Ворганизациях можновыделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультурыразвиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные игоризонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы [4].

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться [5].

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов (рисунок 1).

Рисунок 1 Формирование организационной культуры

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

– физическая среда - люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто
живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты
и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

– общие системы ценностей и верований - религия, например, во
всех своих проявлениях является важным источником культуры;

– исторический опыт — людей, переживших многие войны и
межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление
отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни на
роды в своей основной массе оптимистичны, а другие — пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в
фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

– уровень развития— общество имеет тенденцию к большему
развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится
более зрелой.

1.3 Формирование и поддержание организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рисунок 2).

Процесс внешней адаптации и выживаниясвязан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются

вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Рисунок 2 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссиюсвоей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.