Исследование организационной культуры на ОАО Лукойл-Пермь (стр. 6 из 9)

начальное (до 7 классов включительно)	0
8-9 классов	0
общее среднее (10-11 классов)	5
начальное профессиональное (профессиональное училище, лицей)	10
среднее специальное (техникум, колледж)	10
незаконченное высшее	13
высшее	40
2 высших, или дополнительное к высшему	20
имеете ученую степень	2

Из табл.2 видно, что преобладают сотрудники с высшим образованием.

Образование и карьера в такой компании сегодня действительно неразделимые понятия. На это указывает статистика.

Таблица 2.3.

Семейное положение респондентов

холост (не замужем)	23
женат (замужем)	40
в незарегистрированном браке	20
разведен (а)	10
мать – одиночка	5
вдовец (вдова)	2

Из табл.3 видно, что большинство работников состоят в браке.

Таблица 2.4.

Разряд респондентов

1 разряд	2 разряд	3 разряд	4 разряд	5 разряд	6 разряд	7 разряд и выше	ученик
23	20	15	9	12	9	6	6

Из табл. 2.4 видно, что большинство работников являются высококвалифицированными специалистами.

Рис 2.1. Статистика ответов на вопрос «Укажите Ваш тарифный разряд (для рабочих)?»

Анализ показал, что средний возраст работающих составляет 35 лет; также преобладают работники с высшим образованием (40%), 1 разрядом и состоящие в браке. Это свидетельствует о хорошем качественном составе персонала, его молодости, трудоспособности и ориентированности на получение знаний.

Далее рассмотрим результаты диагностики организационной культуры по вопроснику Харрисона и модели Камерона-Куинна.

Рис 2.2. Существующая и предполагаемая типы культур (на основе модели К. Камерона и Р. Куинна).

Анализируя данную модель, следует отметить, что существует ярко выраженная культура достижений.

Таким образом, организационной культуре подразделения присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает

Культуру достижений на ОАО «Лукойл-Пермь», подчеркивает политика поощрений компании: поощрение за успехи и достижения в работе, в соответствии с политикой поощрений, виды поощрений, используемые на ОАО «Лукойл-Пермь»: присвоение звания «Ветеран труда», «Заслуженный ветеран труда»; занесение портрета работника на Доску почета ОАО «Лукойл-Пермь» в Книгу почета ОАО «Лукойл-Пермь»; объявление благодарности по ОАО «Лукойл-Пермь»; награждение Почетной грамотой ОАО «Лукойл-Пермь» и иные виды поощрений, в т.ч. подарки с символикой Общества в честь корпоративных праздников;

Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

ОАО «Лукойл-Пермь» присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации.

Общение открыто признается и ценится на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.

ОАО «Лукойл-Пермь» присущи следующие особенности:

1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.

2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.

3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.

5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством вклада в общее дело.

С другой стороны, организационная культура подразделения отличается следующими недостатками:

1. Работники нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).

2. Работники слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.

4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

В ОАО «Лукойл-Пермь» идет процесс вовлечения сотрудников в управление, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри предприятия. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;

- идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

- характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

Были выделены следующие сильные стороны культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и подразделениями.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

9. Люди могут пересекать границы подразделений, помогая друг другу.

10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Итак, из проведенных исследований видно, что существующая культура достижений представляет собой модель, которая устраивает сотрудников и руководство.

Тем не менее, некоторыми негативными аспектами ярко выраженной культуры достижений является дезорганизованность, стремление любой ценой достичь цели, что в конечном счете сказывается на результатах работы. Качество понижается.

В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель культуры достижений, при которой сотрудники были бы организованы и работали качественно, не стремились выполнить план любой ценой. Также важно, чтобы они стремились к взаимопомощи.

Глава 3. Формирование оптимальной модели организационной культуры

Существует большое количество организаций с различными организационными культурами и каждая из них в какой- то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие компании, довольно редко, в которых нет необходимости в значительных изменениях, так как для персонала существующая культура является желаемой. Такой организацией является открытое акционерное общество «Лукойл-Пермь».

Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно сказать, что на «Лукойл-Пермь» оптимальная модель культуры – культура достижений..

Причины выбора именно этой культуры много, но как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:

1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.

2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.

3. Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.

Полноценное использование потенциала способствует развитию работников и компании, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой для компании.