ОАО «Лукойл-Пермь» приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.
Итак, организационная культура исследуемого подразделения однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.
Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.
Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.
Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.
При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.
Учитывая, что сложившаяся организационная культура устраивает всех работников, отменить базовые пути ее совершенствования, а не изменения.
В таблице показаны основные мероприятия, цели и предполагаемые результаты формирования оптимальной модели организационной культуры.
Таблица 3.1.
Мероприятия по формированию оптимальной модели организационной культуры
| Мероприятия | Цель | Предполагаемые результаты |
| 1. Подбор и отбор сотрудников в подразделения в соответствии с их пожеланиями | Создание эффективных подразделений | Подразделение – «единая семья». |
| 2. Найм и обучение персонала | Создание эффективных подразделений, повышение квалификации | Высокая квалифицированность персонала (набор лучших специалистов). |
| 3. Мотивация сотрудников | Улучшение качества выполняемой работы | Повышение качества продукции;Стремление работать на качественный результат |
| I. Материальное стимулирование:а) установление премий за перевыполнение плана;б) использование премий за повышение качества продукциив) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания. | Улучшение качества выполняемой работы. | Повышение результативности производства. |
| II. Социальные потребности: а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного. | Улучшение микроклимата в коллективеи взаимодействия между подразделениями | Выработка у сотрудниковстремления брать на себя инициативу и идти на риск; способности адаптироваться к переменам; возможности самостоятельно принимать решения; готовности и способности работать в команде. |
| III. Потребности в уважении:а) привлечение подчиненных к формулировке целей;в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы. | Улучшение микроклимата в коллективеи взаимодействия между подразделениями | Интенсивное внедрение новейших технологий; Постоянное стремление к качеству. |
| IV. Потребность в самовыражении:а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциалработников;б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи. | Улучшение качества выполняемой работы | Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты. |
| 4. Развитие внутрифирменного взаимодействия:- реформирование централизации управления;- четкая координация функций сотрудников руководителем;- четкая структура подразделения | Избегание дублирования функций | Улучшение микроклимата в коллективеи взаимодействия между подразделениями |
| 5. Контроль результатов.I. . Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работДля осуществления текущего контроля деятельности следует использовать специальную компьютерную систему, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем работ.III. Заключительный контроль. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. | Осуществление контроля за деятельностью сотрудников | Равномерность загрузки персонала.Своевременность выполнения плановых заданий.Повышение результативности производства.Улучшение качества выполняемой работы.В результате – формирование организационной культуры достижений, которая также основана на взаимопомощи и выручке. |
Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.
1. Подбор сотрудников необходимо проводить в подразделениях в соответствии с их пожеланиями (это позволит улучшить микроклимат в коллективе).
2. Необходимо проводить осмысленный найм и обучение персонала (высококвалифицированный персонал – основа качества производимого товара). Следует отметить, что необходимо устраивать курсы обучения прямо на предприятии, помогать новым сотрудникам перенимать опыт. Это усилит взаимопомощь.
3. Что касается мотивации сотрудников, то можно выделить несколько направлений
I. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
II. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.
III. Потребности в уважении:
а) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
IV. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
Все данные мероприятия позволяют улучшить организационную культуру.
Администрация ОАО «Лукойл-Пермь» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.
Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Лукойл-Пермь»:
- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
- вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
- идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;
- характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».
Учитывая то, что в компании существует оптимальная, по мнению опрошенных, организационная культура, необходимо скорректировать лишь некоторые ее негативные особенности. Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.
Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:
1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.
2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.
3. Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.