Теория организации, Акулов (стр. 35 из 59)
Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации. Примеры второго варианта есть и в России – таким путем пошла группа “Онэксим”.
Таким образом, можно представить следующую классификацию организационных структур на основе теории трансакционных издержек
.1. Централизованные организации (K=0) – У-структуры.
2. Децентрализованные организации (K>0):
2.1. Организации, не обеспечивающие гарантий сделок участникам (S=0), - У-структуры.
2.2. Организации, предоставляющие гарантии сделок участникам (S>0), - М-структуры.
Методологической основой данной классификации выступает базовая карта контрактов (см. 2.2), при этом K означает не только степень неперемещаемости активов фирмы, но и технологии обработки информации (централизованная и децентрализованная), а S – гарантии отношений партнеров (юридическая защита, контракт). Организационным аналогом отказа от гарантий в случае опасности сделки для специфических активов фирмы (S=0) является Х-структура, стремления обеспечивать “защитное” управление (гарантии покупателя продавцу, S>0) – М-структура.
По существу, представленная классификация устанавливает, во-первых, принципиальное различие между У-структурой и Х- и М-структурами, во-вторых, различие Х- и М-структур по степени зрелости информационных потоков и адекватности стратегических интересов фирмы. Х-структурированные фирмы относительно близки к М-структурам, но значительно удалены от унитарных организаций.
Что представляют собой М-структуры и в какой степени удается им преодолеть оппортунизм холдинговых построений?
Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения – расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от “общения” с непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений.
Определяющее организационное преимущество М-структур - выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и “генеральный штаб” компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты, юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций. Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных подразделений.
Если же посмотреть на рассматриваемый процесс “снизу”, то следует признать не только факт глубокой декомпозиции компании и предоставления составляющим организации широкой оперативной самостоятельности. Происходит отождествление выделенных подразделений (хозяйственных операций) внутри фирмы. Это позволяет создать оригинальные полуавтономные системы, играющие специфические роли в корпоративном “спектакле” - центры прибыли, ответственности, инноваций и др.
С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а, зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании.
Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле “поднятая над” подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее “расписывания” между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов - реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.
Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.
Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 20-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов. Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели, - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний
.Анализ потенциала М-структуры, в конечном счете, должен завершиться ответом на вопрос: удалось ли данной организационной форме ликвидировать оппортунизм прежних типов структур? Безусловно, организационное реформирование сняло остроту проблемы. Менеджмент стал достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в известном смысле уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Кроме того, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.
Сказанное, к сожалению, не означает и не гарантирует преодоления оппортунизма вообще. Контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования личных интересов управляющими вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Роль высших управляющих в осуществлении корпоративного управления может быть более заметной, чем это предусматривается контрактами. Реальный руководитель предприятия всегда обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследование отличных от общекорпоративных целей, заключение сделок с заинтересованными субъектами - все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения управляющих крупными фирмами
.М-структура означает ограничение дискреционного управления, ибо из-под влияния высшего руководства выводятся вопросы текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльности структурных подразделений. Однако этот факт можно рассматривать и как “раздвоение” оппортунизма менеджмента. Внутренний рынок капиталов М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия менеджерами решений, предотвращая заинтересованное размещение ими капиталовложений.
Однако в принципе организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия от оппортунизма - профессионализм менеджеров, их умение работать с акционерами.
Рассмотренная классификация организационных форм бизнеса (У-, Х- и М-структуры) - это еще не точка в их научном исследовании. Оба варианта (неоклассический и на основе теории трансакционных издержек) в некоторой степени едины – они реализуют вертикальное построение организации. В настоящее время распространенным способом упорядочивания элементов организации выступает отказ от вертикальных и переход к плоским структурам, сетизация - это явление будет рассмотрено нами в дальнейшем (см. 8.3).