Теория организации, Акулов (стр. 48 из 59)

Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы - процессные команды.

Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки “на стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.

Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.

Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным командам в данном разделе.

Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.

Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.

Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления.

Рассмотрим ее подробнее.

8.2.1. Алмазная модель системы внутрифирменного управления

Алмазная модель системы внутрифирменного управления. Односторонняя связь бизнес-процессов, трудовых заданий и организационных структур, системы управления и оценки результатов, ценностей и убеждений.

В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д. В этой части работы нас будет интересовать конкретный аспект, связанный с изменениями, происшедшими во внутрифирменном управлении.

Сложившаяся на базе бизнес-процессов система внутрифирменного управления нами будет называться алмазной моделью

.

Она представлена на схеме 4. Рассмотрим ее.

Схема 4

Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. Соч. С. 125.

Прежде всего стоит отметить, что фундаментальной основой предложенной схемы внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).

Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных бюрократических организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип уже “не работает”.

Нам следует от него отказаться и заменить жесткое разграничение обязанностей, описанное в соответствующих внутрифирменных инструкциях, на объединение различных видов работ, на стирание граней между профессиональными (должностными) обязанностями конкретных работников.

Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению, совпадает с экономической единицей организации - бизнес-процессом или подпроцессом.

Следовательно, такой единицей становится процессная (или подпроцессная) команда. В данном субъекте происходит переплетение, соединение всех функций, заложенных в определенном бизнес-процессе. Пожалуй, наиболее показательным примером здесь может стать обязательный отход от конвейерной системы организации производства (требующей, кстати, фактически такой же “конвейерной”, функционально разделенной системы внутрифирменного управления).

Вряд ли стоит специально доказывать, что изменение самого принципа определения трудовых заданий требует кардинального изменения системы управления и оценки результатов работы. Если раньше такой системой управления была бюрократическая организация, основанная на приказах и распоряжениях, обязательных к исполнению, а система оценки результатов работы во многом сводилась к точности и своевременности выполнения данных приказов и распоряжений, то теперь реальную оценку проделанной работы делает конечный потребитель продукции (продукта) бизнес-процесса.

При этом сам “институт” приказов и распоряжений внутри группы (процессной команды) фактически отменяется, на смену ему приходит общественное мнение группы, по-новому мотивирующее работников.

Если прежде мотивация к труду в компании во многом была связана с точностью выполнения приказов и распоряжений, а целью работника становилась карьера (место во внутрифирменной вертикальной иерархии), то теперь само место в процессной команде, решающей важные проблемы фирмы, предопределяет трудовую мотивацию работника.

Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в ней общественное мнение в состоянии “заставить” работника трудиться эффективно. Такое изменение мотивации к деятельности дает дополнительный прирост производительной силы труда (вспомним описание, данное в 6.1.3).

Заметим, что мотивация вновь становится определенным менеджерским ресурсом, способствующим росту эффективности функционирования организации (фирмы), однако будем иметь в виду, что мобилизация мотивации как менеджерского ресурса происходит вследствие управления собственно структурой фирмы (см. 6.1.7).

Коренное изменение системы управления и оценки результатов не может не трансформировать убеждения и ценности, исповедуемые фирмой. Это - четвертый элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления.

Напомним, что происходят такие изменения через мотивацию к труду. Добавим, что здесь речь идет о трансформации самой идеологии фирмы. Практически идеология, нацеленная на конкретные рынки и товары, трансформируется в идеологию, нацеленную на определенных клиентов (потребителей). Это формирует иные убеждения и представления о ценностях у сотрудников компании

.

И наконец, новые ценности и убеждения поддерживают существующие в фирме бизнес-процессы. Таким образом, мы вновь вернулись к ним как основе деятельности компании.

Как нам представляется, движение в алмазной модели системы внутрифирменного управления возможно только в одном направлении. Обратные связи в данной схеме лишены какого-либо смысла. Нельзя сначала изменить характер трудовых обязанностей, а потом заниматься заменой внутрифирменной иерархии координацией бизнес-процессов, которые, кстати, до этого должны быть уже выделены в фирме. Также не представляется возможным сначала изменить систему оценки результатов труда работников, а затем менять характер трудовых обязанностей.