Теория организации, Акулов (стр. 51 из 59)

1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).

3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

Конкретные расчеты, полученные при решении задач, связанных с организационным проектированием на основе трансакционных издержек, приведены в 3.3 при ответите на вопрос: включать или не включать в структуру фирмы сбыт продукции (розничную торговлю) или работать с оптовым торговцем на основе долгосрочного контракта.

Решение аналогичных задач: 1) выбор между закупкой на рынке или собственным производством, 2) выбор при заключении контракта специализированным предприятием - приводятся в упоминавшемся уже учебнике одного из авторов данного пособия

.

Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри компании на базе выделения соответствующих финансовых подразделений.

9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций

.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли

.

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга

.

Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации

.

Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

Схема 5

Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме

.

Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.