Теория организации, Акулов (стр. 52 из 59)

Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы

10.1. Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм

Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм (функционально-структурная и процессно-ролевая модели). Минимизация управленческих расходов и рационализация внутрифирменной структуры на стадии совмещения функциональной и структурной моделей компании. Возможность дальнейшего снижения издержек, связанных с внутрифирменной структурой, при переходе от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой. Общий алгоритм перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели фирмы. Трансформация элементарной единицы (“атома”) организации при переходе от функциональной к процессной модели и от структурной к ролевой. Структура компании как совокупность бизнес-процессов. Роль стратегии фирмы в достижении положительных результатов для компании в зависимости от изменений ее внутренней структуры.

Ранее мы несколько раз отмечали, что повышение эффективности функционирования фирмы является основной целью менеджмента. Нормально работающие компании, осуществляя структурные перестройки с использованием определенных технологий организационного проектирования (см. 8.1, 8.2, 8.3, 9.1, 9.2), чаще всего в качестве основного мотива своих действий имеют намерение упредить действия конкурентов и расширить собственный рыночный сегмент.

В данном разделе мы попытаемся систематизировать наши представления по этому вопросу. Это обуславливает и общую логику анализа возникающих в связи с этим проблем. Фактически мы подведем некий итог, выявим некий итоговый алгоритм, который позволит нормально работающим фирмам повысить общую эффективность функционирования организации.

Прежде всего у нормально работающих фирм, структура которых представляет собой бюрократическую организацию с внутрифирменной иерархией, имеется возможность повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и рационализации внутрифирменной структуры с использованием функционально-структурной модели организации.

Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО (см. 9.1 и 9.2).

Важным фактором повышения эффективности нормально функционирующих компаний является переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой (см. 7.2.1). Можно констатировать, что такой переход представляет собой естественный шаг, который готовит фирму к изменению самой структурной единицы организации.

Изменение модели компании позволяет снизить общие затраты на управление, так как при таком подходе начинается переход от бюрократической организации, исповедующей принципы вертикальной иерархии, к организации виртуального типа или сетевой структуре.

Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру”

.

Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.

10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации

. Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

По мнению российских специалистов

, реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.