Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий по заготовке и комплексной безотходной переработке древесины не только в России, но и в мире.
На огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]
Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.
Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.
Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]
В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.
2. Оценка управленческого персонала.
Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:
- знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
- знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;
- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;
- способность рационально подбирать и расставлять кадры;
- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;
- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;
- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]
А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:
- честность, справедливость;
- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;
- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
- целеустремлённость;
- принципиальность;
- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;
- умение отстоять своё мнение;
- самокритичность в оценках своих действий и поступков;
- умение выслушивать советы своих подчинённых;
- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;
- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]
2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти
Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
- низкая способность к нововведениям;
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
- не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- мало занимается самообразованием;
- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;
- чувствует себя орудием в руках других людей;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Заместитель генерального директора по производству - женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:
- очень низкая способность к нововведениям;
- очень низкая контактность и коммуникабельность;
- низкая способность организовывать и планировать труд;
- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;
- не помнит имена людей, с которыми общается;
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;
- не доверяет своим подчинённым;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;
- нет планов самосовершенствования;[4]
- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;
- мало занимается самообразованием;
- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
- делает много дел одновременно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
Схема 1 – Структура предприятия 
