Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.
Процесс отбора персонала образует две группы кандидатов: кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и кандидаты, принятые на работу.
Надо заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям организации, могут оказаться люди, обладающие более высокой квалификацией для заявленной должности.
На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут добровольно отказаться от дальнейшего участия в процессе отбора. Чем больше они узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса.
Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы.
Последним этапом в процессе принятия на работу является испытательный срок. В зависимости от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длиться от 30 дней и до года. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации.
Испытательный срок сотрудников рассматривается, как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.
В недавнем прошлом считалось, что отбор кандидатов состоит в том, что организация выбирает из кандидатов тех, кто лучше всего соответствует ее требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты делают свой выбор, задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться за бланком заявления, прийти ли на собеседование и принять ли предложенную работу.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Задача оптимального отбора наиболее подходящих претендентов может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции.
Лучшим методом является систематическое исключение из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие. Такую процедуру называют предварительным отбором персонала в случае, когда имеется большое количество претендентов. Может оказаться полезным в этом случае концентрировать внимание, скажем, на двух основных требованиях, предъявляемых к персоналу (например, опыт конкретной работы и профессиональная квалификация), и сразу же исключать из списка тех кандидатов, которые менее всего соответствуют этим требованием. Главное, чтобы в результате отбора остались лучшие из претендентов.
Можно выделить три подготовительные стадии отбора персонала на предприятиях.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.
Существуют несколько методов анализа содержания работы:
- наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;
- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;
- работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.
На основе полученной информации создаетсядолжностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.
Должностная инструкция:
- регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;
- конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.
Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.
Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются:
- особенности данной профессиональной деятельности;
- основные действия, операции, их последовательность;
- необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения;
- режим труда и отдыха;
- санитарно-гигиенические условия;
- характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность);
- объем и характер перерабатываемой информации;
- физическая и интеллектуальная тяжесть труда;
- используемое оборудование;
- алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.
Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.
Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов. Организация взвешивает достоинства и недостатки собственных работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов на данную должность (внешний источник), имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, либо временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений.
К внешним источникам набора относятся:
- публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;
- обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
- направление заключивших контракт людей на специальные курсы.
К внутренним источникам набора относится рассылка информации своим сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих об открывшейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным средством является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.
Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, сокращая затраты на найм.
Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность собственных работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.
Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника. Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.
Анализ практики отбора позволяет отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.
Для того чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.