Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут включиться в конкурентную борьбу.
Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.
Рост сферы обслуживания и происходящие здесь изменения резко обостряют конкурентную борьбу между фирмами.
1.2. Виды конкурентных стратегий предприятия.
Стратегия предприятия – это рассчитанная на перспективу система мер, интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Она является главным инструментом достижения целей предприятия. (43, с. 134)
Независимо от масштабов организации, принимая стратегические решения по развитию предприятия в условиях конкуренции, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводится по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.
Анализ должен включать:
· оценку действующих стратегий;
· анализ использования потенциала организации;
· сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
· выявление сильных и слабых сторон;
· вычисление стратегических проблем (задач).
Анализ потенциала фирмы должен включать все сферы деятельности организации:
· менеджмент;
· маркетинг;
· технологию производства;
· персонал;
· финансы;
· организационную структуру.
Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.
Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации в конкуренции.
М. Портер выделяет пять наиболее типичных инноваций, дающих конкурентное преимущество:
· новые технологии;
· новые или изменившиеся запросы покупателей;
· появление нового сегмента рынка;
· изменение стоимости или компонентов производства;
· изменение правительственного регулирования.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два вида:
· Более низкие цены;
· Дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках позволит иметь большую прибыль (18, с. 252).
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточится.
В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:
1) корпоративная стратегия – общая для всего предприятия;
2) стратегия сферы бизнеса;
3) функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т.е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;
4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.
Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованны между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
При определении стратегии по повышению конкурентоспособности предприятия не маловажным является анализ конъюнктуры рынка.
Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру рынка надо изучать и прогнозировать. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуации на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Анализ конъюнктуры рынка относится к маркетинговым исследованиям, которые позволяют с одной стороны следить за конкурентами на рынке, выявлять их преимущества и слабости, а с другой - прогнозировать конкурентоспособность своего товара.
При разработке стратегии конкурентоспособности на предприятиях следует учитывать размеры предприятия, количество сотрудников, организационную структуру.
1.3. Характеристика основных этапов деятельности предприятий по повышению конкурентоспособности.
Формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение этой задачи осложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы могут быть через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основе.
Маркетинг и управление уже давно выделили конкурентные преимущества в качестве предмета тщательного изучения. Более того, маркетинг на практике ставит и решает данные вопросы в процессе управления предприятием. Реальные положительные результаты достигаются там, где формирование конкурентных преимуществ доведено до уровня технологии управления.
Технологии формирования конкурентных преимуществ представляют собой комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предпринимаемых для предпочтительного позиционирования предприятия в конкурентной среде. Принципиальными особенностями данных технологий являются:
· систематический характер выполнения;
· высокая ответственность при их разработке и выполнении;
· инерционность проявления последствий подготавливаемых решений и как следствие – невозможность оперативного устранения нежелательных последствий;
· сложность организационной поддержки реализации технологий из-за их многофункциональности и необходимости координации работ между различными иерархическими уровнями управления предприятием;
· интерактивность, объясняемая наличием большого количества не формализуемых процедур и необходимостью введения отдельных коррективов в результате изменения конъюнктуры.
· необходимость мощной информационной поддержки в виде статистических данных.
· многокритериальность, связанная с многоаспектным характером, как процессов управления, так и состояния конкурентной среды.
Результат реализации данных технологий – широкий спектр сложных управленческих решений, ориентированных одновременно в трех пространствах: товарном, региональном, функциональном. Причем функциональный аспект с точки зрения технологичности подготовки является наиболее значимым. Так или иначе, продуманная технология должна присутствовать в любом управленческом процессе. В связи с этим разработку технологий формирования конкурентных преимуществ необходимо проводить для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность предприятия.
Фундаментальным для поиска конкурентных преимуществ является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития рынка в целом, активности конкурентов в частности. В связи с этим особый интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитической процедуры позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.
С практической точки зрения не менее важна технология изучения деятельности собственно конкурентов – основного элемента конкурентной среды предприятия.
Знания о конкурентах, их реальных и планируемых действиях является основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии – определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга. (26, с. 93)