Смекни!
smekni.com

Организационная культура фирмы (стр. 5 из 6)

Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.

Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а так же проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Модель Хофстида

Подход основан на пяти переменных:

o дистанция власти (это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот);

o индивидуализм (предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма));

o мужественность/женственность (отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность» и т.п., которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. А такие ценности как «жизненные удобства», «забота о слабых и солидарность» и т.п., ассоциируются с ролью женщины);

o стремление избежать неопределенности;

o долгосрочность ориентаций (характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.).

Модель Лейн и Дистефано

Модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории:

o отношение человека к природе (подчинение природе – гармония с природой – господство над природой);

o ориентацию во времени (жить прошлым – жить настоящим – жить будущим);

o веру о природе человека (человека нельзя изменить – человека можно изменить), (человек изначально «плохой» - «нейтральный» - «хороший»);

o ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение – в работе важен ее процесс – в работе важен ее результат);

o отношение между людьми (на основе иерархических связей – на основе групповых связей – на основе индивидуальных связей);

o ориентацию в пространстве (как частица общества – смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе – как отдельное частное лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в обществе.

Модель Оучи

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

o обязательства организации по отношению к своим членам;

o оценка выполнения работы ;

o планирование карьеры;

o система контроля;

o принятие решений;

o уровень ответственности;

o интерес к человеку.

«Культурные»переменные Характеристикив японскихкомпаниях ХарактеристикиВ американскихКомпаниях типа «Z» Характеристикив типичных американскихкомпаниях
Наем Пожизненный Долговременный Кратковременный
Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое
Карьера Широкоспециали-зированная Умеренноспециали-зированная Узкоспециали-зированная
Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный
Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное
Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий

Модель организации типа «Z» У. Оучи

Модель Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.


5. Развитие в организационной культуре

Формирование организационной культуры

Организации решают две важные проблемы:

1.внешняя адаптация – что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

2.внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой мисси

· ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижения согласия по целям

· СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

· КОНТРОЛЬ. Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

· КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

· ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций

· ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах

· ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

· ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере соц. отношений в организации между полами, возрастами т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

· НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения

· ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Поддержание организационной культуры

Поддержание организационной культуры зависит от «силы» данной культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

o «толщина» культуры (определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще» она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации);

o Степень разделяемости культуры членами организации;

o Ясность приоритетов культуры.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и проблемы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны выполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.), указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.