Политика менеджмента для вновь создаваемого предприятия (стр. 2 из 6)

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочными целями для создаваемого агентства недвижимости можно рассматривать:

· предоставление широкого спектра услуг на рынке;

· создание устойчивого положения на рынке недвижимости;

· расширение географии покрытия рынка (дополнительные офисы).

· увеличение прибыли организации;

среднесрочные цели:

· увеличение количества сделок;

· обеспечение социальных потребностей;

· гибкая система скидок.

краткосрочными целями являются:

· повышение квалификации кадров организации;

· создание положительного имиджа компании;

· доработка и упорядочение базы данных клиентов;

· получение прибыли.

1.3. Организационная структура

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

В данном случае выбрана линейная структура управления, но без начальников отделов, подчиненные напрямую связаны с генеральным директором. В этой структуре отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения.

Это означает, что для каждого из подчиненных определены и формально зафиксированы полномочия и цели.

Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

учет и контроль буквально всех действий подчиненных;

системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Такая структура будет применяется в основном для решения проблем управления. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства. Но возможны и неформальные связи между работниками, они применимы во время корпоративных мероприятий.

Рис. 2 Линейная организационная структура управления предприятия

Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководителя;
• согласованность действий, оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

Недостатки линейной структуры управления:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Вопрос стратегического планирования – в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
Перегрузка руководителя	Недостаточное делегирование полномочий подразделений Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно	Определение зоны компетенции и делегирование соответствующих полномочий подразделений Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточное делегирование полномочий подразделениям. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции подразделений и делегирование им соответствующих полномочий
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся	Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.	Это не недостаток, это аксиома	Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

1.4. Степень централизации (децентрализации)

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим, своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить высшему руководству диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль над расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

Данная организация является централизованной, т.к. все важные решения и вопросы будут приниматься директором организации.

2. Процесс управления организации ООО «Крепость»

2.1. Особенности контроля

В данной организации процесс контроля будет происходить в форме еженедельной планерки, для постановки задач на следующую неделю и подведения итогов прошедшей. Директором будут даваться рекомендации по улучшению качества обслуживания, консультации по тем или иным вопросам касающимся ипотеки, жилищным сертификатам, федеральным программам по улучшению жилищных условий для граждан, будут обсуждаться нововведения в законодательстве. В конце каждой недели будут проводиться риэлтерские поединки и круглые столы. В первом случае будут обсуждаться ситуации, где решаются разного рода проблемные вопросы, и предлагаются двум сотрудникам их решить, на поединке могут присутствовать все желающие сотрудники. Круглый стол – это выявление потенциала сотрудников при обсуждении наиболее рентабельных зон на рынке или демонстрация каких-то новых технологий, проектов. Раз в месяц будут проводиться тренинги, целью которых будет вооружить риэлторов рынка недвижимости, универсальным оружием достижения цели, ибо следование цели и достижение результата, являются наиболее важными показателями работы риэлтора.