Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.
Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.
Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.
В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.
Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:
бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.
На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.
1.2 Программа «Пяти нулей»
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
- создавать условия для появления дефектов;
- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
- вносить изменения в технологию;
- повторять ошибки.
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
Заключение
На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.
Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.
В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.
1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.
2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.
3. Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии.
Список литературы
1. Вахрушев В. Принципы японского управления. Эти невероятные японцы, М.: Прогресс, 1992г. – 32с.
2. Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1998г.- 247с.
3. Как работают японские предприятия./ Под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1989г.- 156с.
4. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970г.- 86с.
5.Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982г.- 230 с.
Вариант 7
Задание №2
Определение коэффициента весомости показателей качества экспертным методом.
Эксперт №1 Q5Q3Q2Q1Q6Q4Q7
Эксперт №2 Q5Q3Q2Q6Q4Q1Q7
Эксперт №3 Q3Q2Q5Q1Q6Q4Q7
Эксперт №4 Q5Q3Q2Q1Q4Q6Q7
Эксперт №5 Q5Q3Q1Q2Q6Q4Q7
Определения суммы рангов каждого из объектов экспертной оценки.
Q-4+6+4+4+3=21
Q- 3+3+2+3+4=15
Q-2+2+1+2+2=9
Q-6+5+6+5+6=28
Q-1+1+3+1+1=7
Q-5+4+5+6+5=25
Q-7+7+7+7+7=35
Ранжированный ряд: Q5Q3Q2Q1Q6Q4Q7
nn,m
άi= ∑Qij/∑Qij
i-1 i=1j=1
ά1= 21/140=0,15
ά2= 15/140=0,11
ά3= 9/140=0,06
ά4= 28/140=0,2
ά5 =25/140=0,05
ά6 = 25/140=0,18
ά7 = 21/140= 0,15
Задание №3
Исходные экономические показатели
| показатели | Базовое изделия | Новое изделия |
| 1.Себестоимость единицы работы изделия (И1, И2),руб. | 2800 | 2800 |
| 2.Наработка на отказ (Тб, Тн),ч | 1000 | 1800 |
| 3. нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений потребителем (Ен) | 0,15 | 0,15 |
| 4.Капиталовложение потребителя (К1,К2), руб. | 24000 | 29000 |
| 5. Гарантийный срок службы изделия, годы. | 3 | 3 |
1) определение коэффициента технического уровня параметров нового и базового изделий и весомости каждого параметра.
Результаты расчета коэффициентов технического уровня и весомости параметров.
| Параметры | Относительная величина параметров | Коэффициент весомости | |
| Базовое изделие | Новое изделие | ||
| А | 0,35 | 0,7 | 0,4 |
| Б | 0,55 | 0,6 | 0,1 |
| В | 0,7 | 0,85 | 0,25 |
| Г | 0,9 | 0,8 | 0,05 |
| Д | 0,6 | 0,75 | 0,2 |
2) Определение коэффициента технического уровня базового wб и нового wн изделий.