Мотивация в системе менеджмента (стр. 4 из 7)
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал[14].
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне[15]. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
2. Практическая часть
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников кафе «Дебют» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.
2.2Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:
| где |  | шкала удовлетворенности | |
 | число респондентов, ответивших на данный вариант | ||
 | общее число опрошенных | ||
| №воп-роса | Кол-во ответивших по вариантам | Индексудов. | Содержание вопроса | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1 | 2 | 6 | 1 | 2 | 0 | 0,73 | Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью | |
| 2 | 4 | 5 | 1 | 1 | 0 | 1,09 | Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой | |
| 3 | 0 | 4 | 2 | 4 | 0 | 0,00 | Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников | |
| 4 | 3 | 6 | 2 | 0 | 0 | 1,09 | Как бы Вы оценили положение дел на предприятии | |
| 5 | 8 | 2 | 1 | 0 | 0 | 1,64 | Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции | |
| 6 | 1 | 5 | 5 | 0 | 0 | 0,64 | Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда | |
| 7 | 0 | 8 | 1 | 1 | 1 | 0,45 | Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии | |
| 8 | 0 | 6 | 3 | 2 | 0 | 0,36 | Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников | |
| 9 | 2 | 6 | 0 | 2 | 1 | 0,55 | Вас устраивает величина Ваших заработков | |
| Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу: | ||||||||
| 10 | 4 | 2 | 4 | 0 | 1 | 0,73 | - дирекции организации | |
| 11 | 0 | 8 | 3 | 0 | 0 | 0,73 | - руководителей среднего звена | |
| 12 | 0 | 6 | 4 | 1 | 0 | 0,45 | - ИТР | |
| 13 | 0 | 7 | 3 | 0 | 1 | 0,45 | -высококвалифицированных работников | |
| 14 | 2 | 4 | 3 | 2 | 0 | 0,55 | - основной массы работников | |
| 15 | 2 | 4 | 5 | 0 | 0 | 0,73 | - неквалифицированных работников | |
| 16 | 2 | 5 | 3 | 1 | 0 | 0,73 | Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать | |
| Насколько размер заработков работников предприятия зависит от: | ||||||||
| 17 | 4 | 6 | 1 | 0 | 0 | 1,27 | - от их трудовых усилий | |
| 18 | 4 | 6 | 0 | 1 | 0 | 1,18 | - образования, проф. подготовки и опыта работы | |
| 19 | 8 | 2 | 1 | 0 | 0 | 1,64 | - экономического положения предприятия | |
| 20 | 4 | 7 | 0 | 0 | 0 | 1,36 | - того, насколько администрация заинтересована в работнике | |
| 21 | 3 | 3 | 3 | 2 | 0 | 0,64 | Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии | |
Вывод: