Часто автономизация оказывается более логичной и экономной, чем широкое использование коллегиальных решений. Единственное, что может сдерживать устремления по передаче все больших прав подчиненным, это степень их профессионализма. Автономизация вообще невозможна или крайне неэффективна, когда работники недостаточно квалифицированы и требуют постоянного контроля. По мере достижения значительной частью коллектива высокого уровня профессионализма, подобного рода демократические принципы могут успешно применяться на многих предприятиях.
Конечно, когда речь заходит о выборе формы демократического управления, следует иметь ввиду отраслевую специфику. Риэлторская фирма или страховая компания по логике своей деятельности обречены на автономизацию. Нет необходимости постоянно практиковать встречи агентов по продаже недвижимости или страховых агентов для обсуждения сделок, заключаемых теми или другими из них. Машиностроительный завод или дистанция пути на железной дороге представляют собой организации совсем другого рода. Возможности автономизации здесь весьма ограничены, вместе с тем коллегиальные решения в ряде случаев могут быть очень полезными.
Демократизация управления как тенденция развития организаций в постиндустриальную эпоху призвана объединить изменения, происходящие в сфере мотивации людей и структурные трансформации в современных компаниях. Демократизация управления создает особый климат на предприятиях, устанавливает специфические формы взаимодействия между начальниками и подчиненным, тем самым преобразуя всю систему бизнес-процессов. Любые социальные процессы кристаллизуются в определенной структуре. Бизнес-процессы - в организационной структуре компании, принципы построения которой за последние десятилетия также претерпели самые серьезные изменения.
2.2.4 Тенденция к образованию малоуровневых структур управления и развитию организационных сетей.
Сокращение числа уровней в организационных структурах стало одним из самых заметных событий в жизни компаний в постиндустриальную эпоху. Отношение к организации как к единому целому, не разделенному на антагонистические части, демократизация управления потребовали трансформации организационных структур. Данная внутренняя логика имела и своим основанием идею создания максимально адаптивной организации, способной быстро реагировать на происходящие во внешнем окружении изменения. Способность к быстрой реакции также требовала новых структур управления фирмами. Они стали появляться в 1980-е годы и получили самое широкое распространение в 1990-е. Процесс этот не завершен до сих пор, и каждая компания ищет новые формы и модели создания постиндустриальных структур, способных обеспечить реальную эффективность работы организационной системы в современном высокотехнологичном окружении.
Как было показано выше, к постиндустриальной эпохи компании подошли, осуществив федеральную децентрализацию и создав дивизиональные структуры управления. Единая пирамида распалась на совокупность небольших подразделений, часто имевших внутри себя вполне традиционные структуры. Именно изменения структур внутри подразделений и стало требованием постиндустриальной эпохи. Х.Виссема, который в первую очередь выделяет в своих трудах необходимость нового подхода к внутренней организации структурных единиц компании, так определяет сущность управления подразделениями в современных условиях: <:это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии. : Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию (product/market combination) на уровень подразделений фирмы>.[38]
Вместо традиционных пирамидальных структур внутри подразделений начинают создаваться так называемые <холмообразные> структуры. Этот термин кажется весьма удачным, так как холм можно представить в качестве <биодизайна> пирамиды. Свойственная индустриальной эпохе угловатость, восхищение прямыми линями и четкими углами, в последние годы явно сменилась на попытку отыскать гармонию в <замыленных> формах, плавных переходах и всем тем, с чем сталкивается человек в органической природе. Структура компании теперь также приобретает некие органические формы, теряет четкие механистические очертания.
В первую очередь холмообразная структура управления характеризуется небольшим количеством уровней. В идеале этих уровней только два, но может быть и больше в зависимости от количества сотрудников компании. Сокращение количества уровней управления приводит к сокращению коммуникативных проблем, облегчается обратная связь, исключаются лишние передаточные инстанции. Однако такая ситуация возникает не автоматически. Для того чтобы один руководитель мог компетентно управлять большим количеством подчиненных, необходимо изменять стиль руководства. Демократизация управления создает возможности для образования новых структур и одновременно нуждается в них. <В супериндустриальном обществе писал О.Тоффлер,- бюрократия будет постепенно вытесняться адхократией, структурой холдингового типа, координирующей работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде>[39].
Самоуправляемые
коллективы
(команды)
Рис.3
Холмообразная организационная структура подразумевает наличие в компании небольших самоуправляемых коллективов, которые составляют основание <холма> и определенного количества менеджеров, которые управляют этими коллективами и несут ответственность за их работу. Таким образом, холмообразная структура компании непосредственно связана с введением <командного> (или бригадного) стиля управления. Команды способны брать на себя дополнительную ответственность в части детализации заданий, поступающих от менеджера. Данные команды могут носить самый разнообразный характер: они могут создавать по определенному признаку (функциональному, товарному, территориальному, клиентному), они могут возникать как реакция компания на запросы тех или иных клиентов, наконец, они могут иметь в своей основе принцип совместимости работников. Эти разные, на первый взгляд, основания создания команд на практике сливаются в совокупность единых критериев.
Команда всегда должна созерцать конечный результат своего труда, т.е. быть связана с каким-либо клиентом - будь то внутри компании или вне ее. Ориентация на конечный результат всегда способствует осознанию цели отдельным сотрудником. Ему не просто доверяют выполнить какую-то часть работы (грубо говоря, <закрутить гайку>, заключить договор и т.д.), он начинает понимать, что сам отвечает за определенную часть продукции для данного клиента и за определенную часть прибыли для фирмы. Тем самым он может взять на себя долю ответственности за решения, не сформулированные наверху, но необходимые для достижения конечного результата.
С другой стороны, ориентация на конечный результат приводит к тому, что в большинстве случаев команда начинает ориентироваться на определенный круг решаемых вопросов. Именно здесь члены команды чувствуют себя наиболее компетентными, именно здесь они могут с наименьшими затратами принести прибыль фирме. Круг этих вопросов может быть очерчен по-разному: сфера профессиональных интересов большинства работников, знакомая им территория, изученные клиенты, определенный набор товаров и услуг. Ориентируясь на максимальную прибыль в своей деятельности, команда вынуждена выбирать наиболее подходящие области приложения своих усилий.
Кроме того, в процессе создания команд наличествует и субъективный императив. Люди должны быть психологически совместимы друг с другом, они должны стремиться помочь друг другу в трудных ситуациях, должны быть способные оказать поддержку коллеге в реализации его интересов. Именно в силу данных обстоятельствах процесс построения команд представляет собой весьма сложную задачу. Он не сводится только к подбору профессиональных кадров и созданию структуры, в наибольшей степени отвечающей потребностям фирмы. Три вектора группировки персонала - экономический (ориентация на наиболее высокий результат), управленческий (объединение людей в зависимости от их профессиональных возможностей) и психологический (совместимость работников друг с другом) - делают процесс создания команд (team building) одним из наиболее творческих направлений деятельности современных менеджеров. Часто, когда профессионального уровня менеджмента в компании для решения таких задач не хватает, к данному процессу привлекают консультантов по управлению, способных оценить как особенности организационного пространства, так и личных запросов работников.
Почему так важно личное желание человека работать в команде, его личные предпочтения? Дело в том, что исключение уровней управления возможно лишь на основе передачи дополнительных полномочий рядовым сотрудникам. Одно из основных таких полномочий касается распределения обязанностей в команде. Здесь возможны два подхода. С одной стороны, человек будет делать то, что у него лучше всего получается. Это, казалось бы, самое рациональное решение, может привести к тому, что работник на протяжении всей своей трудовой жизни будет заниматься практически одним и тем же делом. Понятно, что человек начинает уставать от однообразной деятельности. В команде он должен иметь право попросить новые задания, ранее им не выполнявшиеся и представляющие для него интерес. Команда должна в этом случае идти навстречу сотруднику, более того где-то и подталкивать к такому повороту событий, ведь мотивация в случае получения новой работы будет выше. Для таких ситуаций и необходима психологическая совместимость работников, их хорошее отношений друг к другу, их желание помочь коллеге, так как в случае чисто формального рассмотрения вопроса о смене рода занятий всегда возобладает боязнь риска и нежелание <перетасовывать> обязанности в коллективе и т.п.