3.2. Разработка мероприятий по снижению уровня конфликтности и эффективному управлению конфликтом.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их возможных последствий. Конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода организации из кризиса, поскольку только персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала и его материализация немыслима без конфликтов.
Успех в сфере разрешения конфликтов, может быть, достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, методики, технологии, позволяющие уменьшить негативные последствия конфликта и по возможности сделать его полезным для организации. Предлагаю использовать одну из таких методик, составленную на основе изученного материала:
1. Вначале необходимо определить основную проблему конфликта. Нужно четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. При этом важно, чтобы конфликтующие стороны осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, а также имеющиеся сходства различия.
2. Необходимо выявить вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Затем следует изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.
3. Далее следует заняться поиском возможных путей разрешения конфликта. Надо постараться найти несколько вариантов выхода из возникшей конфликтной ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты, поскольку, выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень достойное решение.
4. Следующий этап – это нахождение совместного решения о выходе из конфликта. Здесь необходимо выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта, вызывающий обоюдное удовлетворение соперников. Рекомендуется использовать советы коллег, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями. Необходимо обозначить план и цель, которой мы хотим достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснутся изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).
5. Далее следует реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, его воплощение в жизнь.Важное условие – придерживаемость намеченной стратегии действий, не вызывая необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
6. Заключительный этап – оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. Необходимо убедиться в том, что проблема решена и желаемые цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то все вышеперечисленные этапы необходимо пройти заново.
Вопросы трудовой мотивации важны для любой организации, поскольку считается, и не без оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник. Для решения проблемы мотивации работников, считаю, возможным применение следующих мер. На сегодняшний день процент, получаемый менеджером по продажам при продаже мобильного телефона, составляет от 1-10%. Необходимо ввести структуру выплат, основанную на объединении результатов выполненной работы на конец сдачи отчетов, в которой будут определены уровни оплаты и пределы ее прогрессии. Если сумма денежных средств, рассчитанная из стоимости телефона, будет менее 3000 руб., следует увеличить процент до 3%. Если сумма составит более 3000 руб., но менее 6000 руб., следует выплачивать 5%. От 6000 руб. до 10000 руб. – 8% от стоимости сделки. Если свыше 10000 руб.,то начислить 10%. При этом каждому менеджеру по продажам должен быть установлен оклад (его стоимостное выражение будет зависеть от того, какими активами и пассивами располагает организация, а также ситуации на рынке). Такая мера позволит увеличить заинтересованность сотрудников в хороших результатах собственного труда, вместе с тем уменьшив необходимость в контроле над высокой производительностью труда. Однако заработок чаще всего не является мотивирующим фактором – удерживает человека на службе, но не более того. Следовательно, требуется включать в процесс мотивирования множество других факторов, которые способны сказаться на результатах труда. Возникает необходимость в нефинансовых вознаграждениях: влиянии на принятие решений по возникающим проблемам, признании за успехи, расширении возможностей с точки зрения улучшения своей работы и рабочего места.
Любому руководителю приходится оценивать подчиненных для принятия решений о поощрениях, продвижении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премирования. Выяснено, что в компании ЗАО «БетаЛинк» служба персонала может вовремя и в нужном объеме подготовить требуемую информацию о проделанной работе. Эти показатели работника (учитывая его личностные качества) можно расценивать следующим образом: если они ниже должностных инструкций, можно сделать вывод о необходимости обучения сотрудника. Если показатели работника выше должностных инструкций, по-видимому, это кандидат на повышение.
Большое значение имеет, на мой взгляд, задача составления и возможного изменения должностных инструкций. От качества ее решения в определенной степени зависит не только качество реализации поставленных задач, но и уровень потенциального возникновения на этой почве конфликтных ситуаций.
Из конфликта основанного на «человеческом» субъективном аспекте видно что, разрешение этой проблемы заключается в том, что не нужно молчать персоналу тогда, когда они считают, что их начальник не прав. Нужно разбираться с конфликтами на ранних стадиях их начинания. В этом случае работники должны были высказать свое недовольство менеджеру офиса сразу, а не переводить этот конфликт в затяжной характер.
Ведь его успешный исход зависит не только от знания руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.
Что касается конфликта рассмотренного в пятом примере, то здесь решение проблемы можно выделить следующими способами:
1. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу.
2. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводится до всех сотрудников сведения о действиях менеджеров).
3. обеспечение выплаты выходного пособия всем уволенным.
4. сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможности использования их услуг в дальнейшем.
5. обращение к сотрудникам фирмы с «посланием», которое должно стать традиционным и содержать:
краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц);
точные даты начала, и главное, завершение работ по программе;
описание перспектив и планов фирмы на текущий период.
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них находится ключ к решению проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.
Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, это также может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. В связи с этим важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей для того, чтобы сделать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Заключение.
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять ими.
Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе всегда лежит отсутствие согласия.
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.