Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.
Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.
Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.
Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.
Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».
Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.
Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:
2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации
Таблица 12
Анализ потенциала предприятия
| Области компетентности фирмы | Экспертная оценка | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Менеджмент | Ö | ||||
| Производство | Ö | ||||
| Маркетинг | Ö | ||||
| Финансы | Ö | ||||
| Кадры | Ö | ||||
| Учет | Ö | ||||
Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».
Таблица 13
Структурированный анализ потенциала предприятия
| Составляющие потенциала | Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 10 5 0 | |||
| 1. Маркетинг | |||
| 1.1 | Доля рынка по основному товару | 8 | |
| 1.2 | Фазы жизненного цикла важнейших товаров | 6 | |
| 1.3 | Наличие товарной марки | 5 | |
| 1.4 | Ассортимент | 10 | |
| 1.5 | Качество | 7 | |
| 1.6 | Конкурентоспособность | 8 | |
| 1.7 | Ценовая политика | 5 | |
| 1.8 | Сроки выполнения заказа | 6 | |
| 1.9 | Наличие реализационной сети | 6 | |
| 1.10 | Философия маркетинга | 3 | |
| 1.11 | Разработка новых товаров | 6 | |
| 1.12 | Рекламная политика | 8 | |
| 1.13 | Эффективность рекламы | 8 | |
| 1.14 | Имидж предприятия | 7 | |
| 2. Научные исследования | |||
| 2.1 | Наличие патентов и изобретений | 3 | |
| 2.2 | Интенсивность и результаты | 2 | |
| 2.3 | Ноу-Хау | 4 | |
| 2.4 | Использование новых информационных технологий | 9 | |
| 3. Производство | |||
| 3.1 | Состояние оборудования | 4 | |
| 3.2 | Качество оперативного планирования | 5 | |
| 3.3 | Стабильность | 5 | |
| 3.4 | Уровень применяемых технологий | 6 | |
| 3.5 | Качество производства | 6 | |
| 3.6 | Гибкость производственных линий | 8 | |
| 4. Финансовый блок | |||
| 4.1 | Устойчивость | 4 | |
| 4.2 | Ликвидность | 5 | |
| 4.3 | Рентабельность | 6 | |
| 4.4 | Прибыльность | 5 | |
| 5.Сбыт | |||
| 5.1 | Эффективность сбыта | 7 | |
| 5.2 | Наличие постоянной клиентской базы | 7 | |
| 5.3 | Организация сбыта | 8 | |
| 6. Снабжение | |||
| 6.1 | Надёжность поставщиков | 9 | |
| 6.2 | Выполнение графиков поставки | 8 | |
| 6.3 | Качество поставок | 8 | |
| 7. Кадры | |||
| 7.1 | Возрастной состав | 8 | |
| 7.2 | Текучесть персонала | 4 | |
| 7.3 | Уровень образования | 9 | |
| 8. Менеджмент | |||
| 8.1 | Состояние менеджмента | ||
| -высшего звена | 9 | ||
| -среднего звена | 7 | ||
| -низшего звена | 6 | ||
| 8.2 | Стратегическое планирование | 8 | |
| 8.3 | Тактическое планирование | 7 | |
| 8.4 | Уровень организации фирмы | 9 | |
| 8.5 | Соответствие структуры стратегии компании | 9 | |
| 8.6 | Мотивационная политика | 6 | |
| 8.7 | Организация контроля | 8 | |
| 8.8 | Предпринимательская культура | 6 | |
Вывод:
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.
Особенно высок уровень руководства компанией.
В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
3. Формулировка проблем
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Функции стратегического планирования: