Відхиленням є перевитрати чи економія, що виявлені після порівняння факту з нормативом, всілякі доплати, що викликані організаційно - технічними недоліками, а також відступу від кошторисів витрат на обслуговування виробництво і управління.
Також проводиться облік витрат на виробництво. Метою цього обліку є виявлення фактичних прямих витрат на виробництво певного об’єму продукції у розрізі місць витрат та виробів, як суми нормативів та відхилень від них з урахуванням премій, що виплачені за виготовлені вироби, втрат від браку і зміни розмірів незавершеного виробництва.
На підприємстві проводиться облік основних видів витрат і відхилень від норм на обслуговування виробництва і управління. Методика нормативного обліку витрат на склад і експлуатацію обладнання, цехових, загальнозаводських, транспортно - заготівельних, позавиробничих і інших витрат суттєво не відрізняється від методики обліку інших витрат. Цей облік повинен виявити не лише фактичні витрати, але і відхилення від затверджених кошторисів в цілому і за статтями. За допомогою такого обліку є змога обліковувати витрати на обслуговування виробництва і управління у розрізі статей витрат і оперативно виявляти відхилення від затверджених кошторисів.
Для регулювання рівня витрат вироблена система заходів по управлінню витратами у процесі виробництва у розрізі причин відхилень, центрів витрат, місць витрат, центрів відповідальності і підприємства в цілому для вирішення всіх задач, що розглядалися вище.
ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг», є одним із найбільших підприємств металургійного комплексу України.
Проаналізувавши фінансово - економічні показники рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості підприємства можна зробити висновок про збільшення вказаних показників на протязі 2004 та 2005 років.
Окрім фінансово - економічних показників було проаналізовано також положення, що займає підприємство на ринку продукції чорної металургії.
ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:
- ВАТ "Азовсталь";
- ВАТ "Запоріжсталь";
- ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг".
Конкуренція на ринку продукції металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на вітчизняному ринку діє 3 великих виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.
Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" та ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту
Після побудови матриці ми бачимо, що ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" займає позицію, що відповідає "дійним коровам".
Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування за витратами, яка передбачає намагання за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.
Згідно з фінансовою звітністю аналіз та формування витрат виконується безпосередньо по цехам комбінату з виявом відхилень фактичних показників від планових та нормативних.
Отже, можна сказати, що ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.
Оскільки витрати формуються безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як «стандарт - кост» - метод нормативного обліку і регулювання витрат.
РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «МІТТАЛ СТІЛЛ КРИВИЙ РІГ»
3.1. Шляхи та напрямки покращення та їх значення в управлінні витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»
Проаналізувавши систему управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» можна говорити про шляхи покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг». Адже від системи управління витратами залежить їх загальний рівень, що прямо впливає на собівартість продукції та позначається на конкурентоспроможності продукції комбінату на ринку.
Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.
Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації. Контролінг не обмежується контролем витрат, як це робить «стандарт - кост» - він забезпечує досягнення поставленої мети (отримання максимального прибутку, завоювання більшої частки ринку, усунення конкурента). Контролінг покликаний виконувати функцію внутрішнього контролю на підприємстві, підтримання ефективної роботи його підрозділів та організації в цілому.
Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.
Контролінг є особливо ефективним, коли функції управління підприємством є делегованими по його відділам і службам. В цьому випадку він дозволяє досягти максимально можливого рівня діяльності.
Інформацію для контролінг надає планування, нормування, облік та контроль витрат, що є орієнтованими на досягнення мети, кінцевого результату діяльності підприємства. Ця інформація включає у себе задані (нормативні, планові) і фактичні данні, відхилення, що виявлені засобами обліку у розрізі підрозділів.
Таким чином контролінг - це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів, яка направлена на гарантування досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом усунення вузьких місць, що є виявленими при дослідженнях. [11]
В ринкових умовах ціни та об’єм продажу зазнають постійних коливань.
Контролінг покликаний передбачати господарську та комерційну кон’юнктуру, визначати можливий прибуток, виявляти причини відхилень фактичних показників витрат від запланованих, своєчасно здійснювати заходи по регулюванню цих відхилень і оптимізації відношення витрат до результатів діяльності.
Головними задачами контролінгу є:
· Формування цілей підприємства;
· Пошук альтернативних рішень на основі інформації, що є у розпорядженні;
· Аналіз економічної ефективності (особливо інвестицій та інновацій);
· Координація розробки оперативних та планових кошторисів;
· Порівняння планових показників із фактичними та розробка можливих методів усунення відхилень;
Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.
3.2. Ефективність запропонованих заходів
З метою експертизи запропонованої системи управління витратами необхідним є укомплектування експертної групи у складі 8 чоловік. Експертами можуть бути керівники та заступники керівників виробничих, комерційних, фінансових та економічних підрозділів.
На початку програми оцінки доцільно розробити критеріальний апарат, який дозволить оцінити переваги та недоліки зміни системи управління витратами.
Для експертизи можна виокремити наступні критерії та показники:
1. Критерій актуальності;
2. Критерій інновації;
3. Критерій продуктивності;
4. Критерій системності та впорядкованості організації діяльності;
5. Критерій демократичності та психологічного супроводу;
6. Критерій оптимальності;
7. Критерій рефлективності;
8. Критерій особистісної результативності;
9. Критерій прогностичності.
На підставі даних критеріїв пропонується розробити матрицю та задіяти шкалу ступеня прояву показників від 1 до 9.
Членами експертної комісії пропонується призначити:
1. Директор з виробництва;
2. Заступник директора з виробництва;
3. Комерційний директор;
4. Заступник комерційного директора;
5. Фінансовий директор (голова комісії);
6. Заступник фінансового директора;
7. Директор з економіки;
8. Заступник директора з економіки.
Висновки членів експертної комісії подано у формі матриці:
Таблиця 3.1
Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління витратами (голова комісії)
| №п/п | Критерії | Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | Оцінки |
| 1 | Актуальність | Рішення значущих актуальних проблем для керівника | + | 7,5 | ||||||||
| Рішення значущих актуальних проблем для робітників | + | |||||||||||
| 2 | Інноваційність | Ступінь новизни в діяльності керівників | + | 9,0 | ||||||||
| Ступінь новизни в діяльності робітників | + | |||||||||||
| 3 | Продуктивності | Вплив на аналіз, оцінку, облік та формування витрат для керівника | + | 8,5 | ||||||||
| Вплив на аналіз, оцінку, облік та формування витрат для робітників | + | |||||||||||
| 4 | Системність та впорядкованість в організації діяльності | Наявність зв’язку цілей, завдань та змісту діяльності керівників | + | 7,6 | ||||||||
| Можливість здійснення моніторингу проекту | + | |||||||||||
| Наявність системи інформування про хід реалізації проекту | + | |||||||||||
| Злагодженість у роботі учасників цільового проекту | + | |||||||||||
| Відповідальність за результати роботи | + | |||||||||||
| №п/п | Критерії | Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | Оцінки |
| 5 | Демократичності та психологічності супроводу | Сприятливий мікроклімат | + | 7,0 | ||||||||
| Співробітництво, гласність у діях | + | |||||||||||
| 6 | Оптимальності | Врахування кадрових, матеріально – технічних, фінансових ресурсів | + | 7,6 | ||||||||
| Достатність часу для реалізації програми | + | |||||||||||
| Врахування умов організації та проблем динаміки його розвитку | + | |||||||||||
| 7 | Рефлективність | Можливість самоаналізу діяльності керівників | + | 7,5 | ||||||||
| Можливість самоаналізу діяльності робітників | + | |||||||||||
| 8 | Особистісної результативності | Динаміка змін навантаження на керівників | + | 8,0 | ||||||||
| Динаміка змін навантаження на робітників | + | |||||||||||
| 9 | Прогностичності | Врахування ступеня важливості досягнення цілей проекту для діяльності керівників | + | 9,0 | ||||||||
| Врахування ступеня важливості досягнення цілей проекту для діяльності робітників | + |
Загальна експертна оцінка кожного критерію може бути обчислена за формулою: