Лекции по Основам менеджмента (стр. 4 из 9)
Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.
Влияние основных факторов на организационную структуруТаким образом при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели, функции, объем работ, норму управляемости. Приходится учитывать и воздействие личности работника и применяемые средства техники управления.
Проектирование организационных структур связано с определением следующих составляющих:
1) состав и содержание функций управления;
2) степень централизации и децентрализации функций управления и числа уровней управления;
3) определение числа линейных и функциональных звеньев каждого уровня;
4) определение функций для каждого звена всех уровней;
5) определение подчиненности между звеньями.
2. Основные требования, предъявляемые организационной структуре управления
1) Направленность на достижение цели.
2) Перспективность.
3) Способность к развитию.
4) Согласование интересов.
5) Индивидуализация.
6) Экономичность.
1) Так как цели являются главной характеристикой, каждая организационная структура управления должна способствовать из достижению, что обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
2) Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, но необходима работа над определенной стратегией, связанной с будущим развитием производства. С этой целью в организационной структуре необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
3) Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временны целевых групп (подразделений) или служб развития.
4) В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
5) Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных совершенствованием организационных структур должно учитывать эти особенности. Особенности: например, творческий потенциал.
6) ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышения производительности труда как персонала, так и управленческих работников. Кроме того, экономичность можно достигать с помощью различных мероприятий, в т.ч. создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.
Нормы управляемости
При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости − это допустимое число исполнителей или подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышение административных расходов и т.д.
Для определения нормы управляемости используют в основном 2 подхода:
1) Опытно-статистический, основывающийся на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримые объемы работы, но имеют штат.
Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда => получил широкое распространенность. Этим методом формируются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.
2) Расчетно-аналитический применяется для передовых структур базируются на основе таких факторов, как:
· характер работ;
· затраты рабочего времени;
· объем информации;
· количество взаимосвязей.
Обычно выделяют 3 вида работ в зависимости от характера:
· творческий труд (выработка новых решений, принятие решений);
· административно-организационный труд, который состоит из распорядительства, координационных и контрольно-оценочных операций;
· исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренные различными служебными инструкциями.
Несмотря на то, что трудно нормировать такой труд, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется через установление нормы управляемости, при этом важна психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными.
Определение норм управления измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации, и точность этого способа зависит от числа произведенных проб.
Французский математик и консультант по управлению Грейкунас в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управления, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует 3 вида связей, а именно:
1) взаимоотношения руководителя с отдельными работниками;
2) общие взаимоотношения;
3) взаимоотношения между подчиненными.
Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:
,где C − количество связей;
N − количество подчиненных.
Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:
· массовое;
· крупносерийное;
· серийное;
· мелкосерийное;
· единичное.
Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управления должна использоваться при определенном типе производства.
4. Методы ОСУ
1) Разделение по функциям.
2) Разделение по производимой продукции.
3) Разделение по группам потребителей.
4) Разделение по этапам производства.
5) Разделение по географическому положению.
6) Комбинированный метод.
3. Виды ОСУ. Их характеристика.
1) Линейная.
2) Функциональная.
3) Линейно-штабная или линейно-функциональная.
4) Дивизиональная.
5) Проектная.
6) Матричная.
Линейная ОСУ
| исполнительный уровень |
Линейный руководитель отвечает за полный комплекс работ (от идеи до результата).
Линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объекты управления (персонал) и в полной мере удовлетворяет принципу единоначалия.
Система звеньев управления линейной ОСУ полностью совпадает с системой звеньев производства.
| + | 1) простота ОСУ;2) ответственность руководителя за результаты работы. |
| − | 1) трудности использования такой структуры в современных условиях: необходимость обладания руководителем очень широким спектром знаний и навыков («семь пядей во лбу»);2) малая гибкость и приспособленность к изменению ситуации;3) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы (текучка);4) перегрузка управленцев верхнего уровня управления. |
Функциональная ОСУ
разработана Тейлором (амер.) в начале 20 века.
 |
ФОСУ характерно разделение функций управления, при этом управление осуществляется функциональными звеньями.
| + | 1) повышение качества2) быстродействиеВ силу специализации управления повышается уровень компетентности принятия решений => упрощается работа линейных руководителей. |
| − | 1) дуализм управления (получают указания от разных руководителей) |
Линейно-функциональная (штабная) ОСУ
Файоль
У линейного руководства в данной структуре появляются функциональные ячейки (бюро, штабы, отдельные специалисты по различным функциям). Это функциональные организ. выступают как советники руководителя.
| + | 1) повышение уровня компетентности и обоснованности управленческих команд с учетом углубленной специализации;2) принцип единоначалия; |
| − | 1) удлиненный процесс принятия решений;2) несогласованность мнений и действий функциональных подразделений и советчиков => ухудшение работы |
Дивизиональная ОСУ