Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:
1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.
2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.
3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.
5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.
6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.
Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.
Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період.
Можна виділити декілька суттєвих переваг МВО (табл. 3).
Табл. 3
Переваги та недоліки «управління за цілями»
| Переваги | Недоліки |
| 1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей.2. Це дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації.3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.5. Це допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджуються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. | 1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’язковою в цьому підході.2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО.3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями.4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого.5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу. |
Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників.
Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “докласти” в них свої ідеї, знання сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Серед недоліків цієї концепції: складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт. Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого та ін.
Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для кожного підлеглого. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.
Отже, говорячи про переваги та недоліки управління за цілями, можна підсумувати:
Переваги МВО:
1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “докласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Недоліки МВО:
1. Складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт.
2. Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого.
3. МВО вимагає:
· встановлення короткострокових цілей;
· значної бюрократії;
· високої кваліфікації персоналу.
1.4 MBO як один із засобів мотивації персоналу
Одним з методів управління і мотивації персоналу є МВО. Розглянемо стандартні проблеми, що виникають у багатьох організаціях в процесі управління персоналом:
1. Відсутність у працівника будь-якої мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Фіксований оклад не є гарним засобом мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, буде отримувати одні і ті ж гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз на квартал / рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як би хотілося . Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, закликаючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії є важкодосяжними, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Наявність посадових інструкцій - це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може містити в собі підтримку розвитку організації.
3. Інертність по відношенню до змін. Якщо змінюються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух - у зовсім протилежному напрямку.
4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати як єдиний організм. Кожен повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самоскоординованою на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.
5. Складність аналізу результатів. Якщо сформовано загальний план і він не виконується, то знайти «вузьке» місце може бути складно. Коли винуватих більше одного - винуватих немає. До того ж, коли ж план виконується, то знайти «вузькі» місця й підвищити ефективність ще складніше.
Ці проблеми звичайно не можна вирішити всі відразу й швидко. Як правило, люди не люблять зміни, тому зміни, які потрібні для MBO, не пройдуть безболісно. Спочатку дії даного методу мотивації люди можуть ставитися до нього з недовірою. Але це пройде відразу ж після першого періоду. Комусь це може не сподобатися, але нові вимоги зрозуміють всі. Надалі розглянемо сутність даного методу, основні переваги та недоліки, процес його впровадження та вплив на вирішення вище поставлених проблем. Метод МВО поширений в західному менеджменті, але не набув широкого застосування в Україні. Ідея управління за цілями належить прихильнику системного підходу П. Друкеру, який вперше запропонував цей термін в праці «Practice of management» (1954 р.). «Управління за цілями» - це систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей і домагатися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів. Даний метод базується на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі завдання, від яких залежить їх премія. Цілі і завдання виставляються за принципом SMART: