3. Здійснюється реструктуризація підприємства: виділяється окреме самостійне виробництво (юридична особа) керамічних виробів без проведення модернізації устаткування.
4. Здійснюється реструктуризація підприємства: виділяється окреме самостійне виробництво (юридична особа) керамічних виробів із проведенням модернізації устаткування.
У таблицях 2, 3 приведені дані розрахунку по моделі дисконтованого грошового потоку.
Аналіз чотирьох альтернативних варіантів стратегій подальшого розвитку підприємства дозволяє зробити наступні висновки:
1. По показниках вартості власного капіталу кращим є варіант 4, однак при цьому варіанті темпи росту чистого грошового потоку нижче, ніж темпи росту грошового потоку варіанта 2.
2. Найбільш кращим є 2 варіант "Розвиток усього підприємства з модернізацією основних цехів". На користь цього висновку свідчить той факт, що темпи зростання прибутку після виплати податків у цьому варіанті вище, ніж в інших.
3. Передбачувана динаміка розвитку підприємства враховує активне дослідження ринку, створення ефективної системи просування і збуту продукції.
Таблиця 2
Зіставлення варіантів по моделі дисконтованого грошового потоку
| Сума поточних вартостей грошових потоків | 14 760 682 | 14 561 312 | 19 119 456 | 24 958 960 |
| у т.ч. по роках | ||||
| 2003 | -907 514 | -5 057 604 | 815 940 | 818 518 |
| 2004 | -2 211 197 | -3 604 008 | 3 473 387 | 1 865 144 |
| 2005 | 5 310 831 | 5 045 769 | 4 662 813 | 5 455 535 |
| 2006 | 5 973 529 | 8 758 416 | 4 950 522 | 8 277 038 |
| 2007 | 6 595 033 | 9 408 739 | 5 216 794 | 8 542 726 |
| Поточна залишкова вартість | 80 505 606 | 111 188 480 | 63 955 486 | 104 317 706 |
| Попередня вартість | 95 266 288 | 125 749 792 | 83 074 942 | 129 276 666 |
| Надлишок (дефіцит) власного капіталу | 6 128 768 | -16 129 576 | -14 882 921 | -14 883 646 |
| Нефункціонуючі активи | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Показник вартості власного капіталу | 79 137 519 | 109 620 216 | 68 192 021 | 114 393 019 |
Таблиця 3
Зіставлення варіантів (варіант із кредитами) по моделі дисконтованого грошового потоку
| Сума поточних вартостей грошових потоків у т.ч. по роках | 10 528 342 | 10 328 972 | 16 939 830 | 22 779 334 |
| 2003 | -2 811 193 | -6 961 284 | -199 355 | -196 778 |
| 2004 | -4 539 857 | -5 932 668 | 2 309 056 | 700 814 |
| 2005 | 5 310 831 | 5 045 769 | 4 662 813 | 5 455 535 |
| 2006 | 5 973 529 | 8 768 416 | 4 950 522 | 8 277 038 |
| 2007 | 6 595 033 | 9 408 739 | 5 216 794 | 8 542 726 |
| Поточна залишкова вартість | 80 505 606 | 111 188 480 | 63 955 486 | 104 317 706 |
| Попередня вартість | 95 266 288 | 125 749 792 | 83 074 942 | 129 276 666 |
| Надлишок (дефіцит) власного капіталу | -16 128 768 | -16 129 576 | -14 882 921 | -14 883 646 |
| Нефункціонуючі активи | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Показник вартості власного капіталу | 74 905 179 | 105 387 876 | 66 012 395 | 112 213 393 |
4. Реалізація будь-якої стратегії вимагає зміни організаційної структури підприємства, орієнтованої на обрані цілі.
5. Пропонована структура управління включає нові структурні підрозділи, наприклад, центр корпоративного управління (ЦКУ) чи відділ стратегічного планування (ВСП), службу заступника генерального директора по маркетингу й ін. Ці підрозділи повинні бути укомплектовані фахівцями, що мають відповідну кваліфікацію. До складу команди ЦКУ й ВСП будуть входити:
· менеджер по стратегічному плануванню;
· менеджер по маркетингу;
· менеджер по фінансовій діяльності;
· менеджер по економічній діяльності й ін.
6. Створення ефективного виробництва в цілому вимагає постійного підвищення кваліфікації управлінського персоналу.
В даний час у діловій і науково-популярній пресі з'явилася велика кількість публікацій, присвячених реструктуризації підприємств та бізнес-моделюванню. Ці публікації, як правило, або описують досвід роботи консультаційних компаній, вітчизняних чи іноземних, або відбивають думку українських теоретиків від менеджменту. На жаль, переважна більшість таких публікацій відрізняється відсутністю методології, системності, цілісності і несуперечності, що істотно знижує їхню практичну цінність. Ознайомивши з цими публікаціями, менеджери підприємств одержують більше рекламних заяв, чим практичних підходів і інструментів реструктуризації і моделювання бізнес-систем.
Даний розділ курсової роботи коротко описує практичний науково-методичний підхід, у рамках якого була успішно проведена реструктуризація декількох десятків українських підприємств.
Не вдаючись глибоко в теорію, ціль реструктуризації можна визначити як рішення комплексу двох основних задач, що стоять перед менеджментом:
· приведення бізнес-системи у відповідність з очікуваннями власників;
· підвищення вартості бізнес-системи.
По-перше, у підприємства є власники, що вправі - як власники - жадати від бізнес-системи бажаного (цільового) стану, що ними (власниками) і задається. Власність передбачає повне розпорядження об'єктом володіння.
По-друге, є деякий універсальний показник ефективності бізнесу - його вартість, підвищення якої є неодмінний атрибут успішного менеджменту - поза залежністю від того, розглядається продаж підприємства в майбутньому чи ні. Все інше - наприклад, макроекономічні фактори, соціальні фактори, цілі персоналу і менеджменту, поводження конкурентів, мети партнерів і постачальників, і т.д., не є об'єктом розгляду при визначенні цілей і задач реструктуризації. Це фактори, що визначають вибір конкретної стратегії досягнення цілей бізнес-системи.
На жаль, дуже часто в ділових публікаціях відбувається змішання понять, коли, наприклад, соціальний фактор "цілі персоналу" починає визначати цілі реструктуризації. Якщо найманий персонал диктує цілі реструктуризації, власники вже нічим не володіють - вимоги до бізнес-системи виробляють зовсім інші люди. Тому при визначенні цілей реструктуризації, необхідно ґрунтуватися тільки на цілях власників.
Існуюча практика застосування "клаптевої" реструктуризації, коли змінами у функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, приводить до локальних позитивних результатів, але вони не мають загального логічного обґрунтування, центральної ідей змін. Саме тому "клаптеві" рішення, як правило, не приводять до очікуваного ефекту в рамках усієї бізнес-системи.
Також малоефективна, з погляду бізнес-системи, практика реструктуризації "знизу нагору". Безсумнівно, удосконалювання окремих робіт чи операцій - важлива задача, що повинна бути на контролі менеджерів підприємства постійно. Але проводити істотні зміни всієї системи чи реструктуризацію "знизу нагору" значить підкоряти цілі бізнес-системи закладеним у локальні рішення цілям підрозділів, що приводить до втрати ціленаправленності всієї бізнес-системи в цілому.
Прикладом може служити практично будь-яке упровадження відомих корпоративних ІT - систем. Практика роботи "інтеграторів" передбачає проведення "консалтинга" як першого етапу їхньої діяльності. Як правило, ціль такого консалтинга складається в приведенні системи управління підприємством у вид, що відповідає типовим моделям автоматизації, тобто зручний для "автоматизаторів". Природно, що при цьому губиться цілеспрямованість елементів системи управління, бізнес-система стає орієнтованою на вирішення того кола задач, що свідомо закладений у програмне забезпечення, але не того, котрий бізнес-система повинна вирішувати в реальному житті.
Говорячи про приклади з ІT- практики консультування, можна відзначити ще один підхід - автоматизація "як є". Зміст таких робіт сумнівний. Автоматизований хаос усе рівно хаосом і залишиться, поза залежністю від бренда на екрані комп'ютера. Управлінського ефекту не буде, за винятком, хіба що, скорочення часу обміну інформацією.