Те ж, що називається "реструктуризацією" чи "реінжінірингом", повинне мати наскрізну, загальну мету, який повинні бути підлеглі всі роботи зі зміни підприємства. Така ціль повинна знаходити своє відображення у всіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації будуть або неповними, або суперечливими, або і те й інше разом. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти і методології, що дозволяють виробляти системні, комплексні і несуперечливі рішення.
Загалом, очікування власників є відображенням їхнього прагнення до досягнення універсальної цінності - статусу (суспільного, професійного, соціального і т.д.), головні показники якого визначаються соціокультурним середовищем, вихованням і іншими факторами, розгляд яких не входить у рамки даного матеріалу. Узагальнено цілі власників можуть бути описані комплексом очікувань від володіння бізнес-системою, у рамках якого виділяються наступні:
· фінансові очікування, що визначають прибутковість і наступну вартість бізнес системи як фактори, що характеризують успішність власника як бізнесмена;
· системні очікування, що визначають конфігурацію й інфраструктуру бізнес-системи, що визначають ефективність власника як "архітектора" деякої економічної моделі, відображенням якої (чи складовою частиною) є бізнес-система;
· морально-етичні очікування, що визначають поводження бізнес-системи стосовно навколишнього світу і внутрішньому соціальному середовищу, що відбивають власні уявлення власника про ефективний і правильний устрій світу.
Очевидно, що всі три типи очікувань власників глибоко індивідуальні, і повинні розглядатися як основний елемент при визначенні напрямку побудови бізнес-моделі і реструктуризації компаній.
При розгляді вартості бізнес-системи як універсального показника ефективності компанії, її менеджменту, її інфраструктури, і т.д., необхідно відзначити, що в Україні, що в як розвиваючоїся (з погляду капіталізму) країні, поняття "вартості бізнесу" може бути трьох типів:
· ринкова капіталізація - вартість бізнес-системи з погляду портфельного інвестора. Це найбільш описаний у літературі тип капіталізації, що розглядає вартість компанії з погляду розміщення акцій на корпоративному ринку цінних паперів. Розмір капіталізації розглядається як сукупна вартість акцій підприємства, що обертаються на фінансовому ринку, узятих по біржових котируваннях. Цей метод в Україні застосуємо тільки для невеликого числа найбільш великих підприємств, чиї акції котируються на фондових біржах.
· вартість бізнес-системи з погляду прямого інвестора - як приведена вартість очікуваних грошових потоків. У цьому випадку вважається, що бізнес коштує стільки, скільки грошей він може принести власнику в майбутньому. Для визначення вартості використовується метод "дисконтованих грошових потоків", заснований на відомій методиці Модильяні-Міллера для раціональних ринків. Попросту говорячи, розглядається сума майбутніх надходжень від вкладення засобів (покупки, інвестування), при цьому майбутні надходження зменшуються (дисконтуються) за відомою методикою відповідно до ризиковості таких вкладень. Це найбільш розповсюджений спосіб визначення вартості підприємств, акції яких не мають ринкових котирувань;
· вартість з погляду галузевого інвестора. Цей тип вартості бізнес-системи практично не знаходить свого відображення в сучасній діловій літературі. Це пов'язано з тим, що такий тип вартості передбачає наявність майбутніх потенційних іноземних галузевих інвесторів, що будуть зацікавлені в покупці бізнес-системи укупі з її зв'язками, партнерами, споживачами і т.д. На заході - основному виробнику ділової літератури, поділ ринків і сфер впливу відбулося, інвестори, як правило, цікавляться тільки фінансовими аспектами придбань і злиттів. Для України ж задача залучення іноземних галузевих інвесторів цілком актуальна. Потенційного галузевого інвестора цікавить у першу чергу ринок, інфраструктура, клієнти. Саме тому, при розгляді цього типу капіталізації, вартість компанії не визначається як сукупна вартість акцій на ринку капіталу. Вартість компанії визначається або методом "аналогічної угоди" (вибирається угода по покупці максимально схожої бізнес-системи) або методом "вартості створення аналогічної бізнес-системи", тобто витратами на створення аналогічної компанії. Природно, що обоє цих методи досить суб'єктивні, але для вітчизняних підприємців, що створила досить великі бізнес-системи і шукаючих покупців на заході, це - найбільш ефективний і реалістичний шлях визначення вартості компанії.
Очевидно, що коротенько описані вище підходи до визначення вартості бізнес-систем, суперечать один одному. Проте, вони всі мають право на життя, і, у залежності від довгострокових фінансових і системних очікувань власників, повинні враховуватися при проведенні реструктуризації.
Очікування власників і напрямок підвищення вартості компанії визначають набір цілей "верхнього рівня", що є основою для формування стратегій розвитку компанії. Практично, формування стратегії складається з трьох основних фаз:
· Стратегічний аналіз;
· SWOT - аналіз;
· Вироблення стратегічних альтернатив.
Набір обраних стратегічних альтернатив формує ті самі загалькорпоративні "правила гри", що дозволять бізнес-системі в майбутньому досягти цілей власників і необхідного рівня вартості (капіталізації).
У результаті вироблення стратегічних альтернатив, формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і, можливо, кількісні цільові параметри, що бізнес-система повинна досягти.
Стратегічні цілі підприємства надалі розділяються (декомпозитуються) на цілі більш низького рівня, і таким чином, будується так зване "дерево цілей" чи ієрархія цілей підприємства, у якій досягнення цілей нижнього рівня є необхідною і достатньою умовою для досягнення цілей верхнього рівня.
Застосування "дерева цілей" є ключовим елементом процесу реструктуризації підприємства. У рамках першого кроку реструктуризації повинні бути побудовані ієрархії результатів чи показників ефективності діяльності підприємства, що відповідають "дереву цілей".
Тільки такий метод ("зверху вниз") може гарантувати відповідність проектованої бізнес-системи вимогам, що пред'являють власники до бізнес-системи. Інакше кажучи, саме вимоги власників до бізнес-системи є тим визначальним фактором, що впливає на всю конфігурацію бізнес-системи.
У цілому, визначення "дерева цілей" компанії дозволяє вибудувати універсальний (у рамках бізнес-системи) і несуперечливий комплекс ієрархій: задач; результатів робіт; критеріїв досягнення цілей; компетенцій і т.д. Це дозволяє вибудувати таку систему управління підприємством, що буде відповідати універсальному критерію системності - несуперечності елементів системи.
Вимога до системності при проектуванні чи перепроектуванні (реструктуризації) підприємства, винятково важливо. Тільки дотримання вимоги системності дозволяє досить упевнено дивитися в майбутнє і прогнозувати працездатність підприємства після реструктуризації.
У рамках реструктуризації бізнес-систем, наша практика дозволила виробити два ефективних інструменти що дозволяють або істотно оптимізувати діяльність існуючої бізнес-системи, або спроектувати нову систему управління, позбавлену "генетичних" недоліків існуючої.
Управління бізнес-системою як практичне втілення цілей власників, є складною, багатофакторною задачею.
Реструктуризація підприємств повинна проводитися "зверху вниз" - від цілей бізнес-системи до робіт, що реалізують алгоритм досягнення цих цілей. Інакше реструктуризація безглузда, чи ж це - не реструктуризація, а нормальний і необхідний для збереження і стійкості бізнес-системи процес постійної модернізації окремих елементів системи управління підприємством.
В якості висновку приведемо результати використання бізнес-моделювання та реструктуризацій вітчизняними підприємствами (цифри узяті з досягнутих практичних результатів):
· скорочення персоналу компанії при збереженні обсягів випуску продукції / послуг
· скорочення від 10 до 40% штатної чисельності персоналу;
· зниження витрат при збереженні обсягів і якості випуску продукції / послуг
· зниження від 5% до 30% витрат у грошовому вираженні;
· скорочення рівнів управління бізнес-системою - на один - два рівні;
· збільшення обсягів продажів при збереженні цінової і асортиментної політик - ріст від 15% до 40% через 3 місяці після проведення реструктуризації;
· підвищення вартості бізнес-системи з погляду фінансового інвестора - ріст вартості на 30% - 120% по оцінках інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);
· підвищення вартості бізнес-системи з погляду галузевого інвестора - ріст вартості на 50% - 300% по оцінках іноземних інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);
· розвантаження вищих керівників від "текучки" - практично 100% питань, що не відносяться до компетенції керівництва, переноситься на нижні поверхи влади;
· ріст рентабельності підприємства - ріст рентабельності на 30% - 200% щодо стану до реструктуризації;
· зниження термінів і витрат на розробку і впровадження ІT-систем - скорочення вартості і термінів автоматизації до 2-х раз;
· зниження термінів і вартості підготовки системи якості до сертифікації на відповідність вимогам стандартів серії ІSO 9000 - скорочення витрат і термінів на підготовку системи якості в 2-3 рази.
Крім кількісних результатів, також важливі результати якісні, до яких можна віднести наступні:
· розвантаження вищих керівників, "деперсоніфікація" системи управління;