(Какие бывают типы барьеров у подчиненных к нововведениям руководителей).
Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы недостаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей.
Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомит работников с сущностью нововведения, аргументировано показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся для его внедрения и т.д.
Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении подчинённых в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки новшества вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.
Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.
Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: "Я скромный", "Не высовываться", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с подобной психологией - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.
Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия.
Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность.
Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров.
Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен.
- Принятие нововведения и активное участие в его реализации.
- Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении.
- Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением.
- Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории.
- Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками.
- Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное неприятие его.
Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения.
Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов.
Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач.
Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия.
Третий тип - это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным.
Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т.п.). В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т.п.
В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств.
Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств.
При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников.
Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях.
Основными мотивами здесь являются:
- изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;
- изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;
- информационная необеспеченность нововведений;
- конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель".
Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.
Наиболее приемлемы для руководителей следующие.
Как можно меньше говорите "я", больше - "мы".
Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими.
Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.
Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.
Будьте немногословны.
Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия.
Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле.
Отмечайте каждое начинание сотрудника.
Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.
Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.
Открыто признавайте свои ошибки.
Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему":
- Почему и зачем это делается?
- Почему делается именно там?
- Почему делает именно тот?
- Почему делается именно в такое время?
- Почему делается именно так?
Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение более обоснованным.
Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.
Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать.
Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.
Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу.
Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть своих полномочий.
Держите подчинённых в тонусе, никогда не занижайте им заданий.
Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.
В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых.
Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.
Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.
Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики.
Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы.
1. Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.
2. Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.
3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе.
4. Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате.
5. Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату.
6. Анализ условий, в которых оказался возможным сбой в работе.
7. Указание на людей, причастных к созданию таких условий.
8. Предположительное выяснение внутренних психологически причин, приведших человека к к тому, что он стал тормозом полезной деятельности.
9. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости (регулярно повторяющийся или случайный); значимости (ключевой или второстепенный); последствий (уже имеющий место или потенциальный).
10. Прогнозирование или предположительное описание последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом).
11. Акцентирование внимания на вопросах, связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал от критикуемой ситуации и кто (пофамильно) вынужден своим трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых.
12. Оценка негативного события и людей, причастных к критикуемому результату, с указанием меры ответственности.
13. Конкретные предложения о путях ликвидации недостатков.
14. Указание на невозможность допустить повторения событий, потребовавших критического анализа.