Теперь рассмотрим как именно меняются элементы эффективной организации труда, которые по сути не работали до внедрения предполагаемой системы бюджетирования.
В первую очередь поменяются задачи, выполняемые отделом, часть которых следует оставить, часть передать на выполнение сторонним отделам, а ещя часть добавить:
4. Формирование единой экономической политики Общества на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли – останется.
5. Анализ экономического состояния Общества – останется.
6. Экономическое планирование, направленной на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) – останется.
7. Контроль над расходованием средств по ремонту и эксплуатации – делегировать непосредственно ремонтному цеху.
8. Контроль за выполнением подразделениями Общества законодательства РФ в области экономики – делегировать юридическому отделу.
9. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию, а также цен на услуги – оставить в компетенции планово-экономического отдела.
10. Подготовка и представление в установленные сроки и по соответствующим формам статистической отчетности по производственным и экономическим показателям – оставить в компетенции планово-экономического отдела.
11. Анализ финансово-экономических показателей в разрезе отделов, цехов и других центров финансовой отетности во времени.
12. Анализ внешней среды, макроэкономический, отраслевой, в рамках внешней маркетинговой микросреды в регионе, то есть анализ действия конкурентов, поставщиков, покупателей, гос. органов и т.д.
13. Ввести систему бюджетирования, то есть составление бюджетов на основе глубокого анализа.
14. Текущий и стратегический контроль выполнения программы бюджетирования.
15. Информационная поддержка системы бюджетирования.
Таким образом, сотрудники планово-экономического отдела будут сосредоточенны на выполнении своих функций, причем как видим бюджетирование подразумевая ту же функцию планирования, охватывает и контроль и организацию, что само по себе заставит экономистов отдела более интенсивно выполнять свои трудовые функции. Кроме того, возросший объем трудовых функций явиться предпосылкой для введения принципов и методов эффективной организации труда для того чтобы имеющиеся сотрудники планово-экономического отдела смогли осилить те задачи и функции, которые они теперь станут выолнять.
Но следует особо отметить, что в сложившейся структуре выполняется главное условие эффективной организации труда – разделение труда, то есть, происходит глубокая специализация плановико и экономистов на решаемых ими вопросо в функциональном разделении труда ОАО «Заинский сахар».
Теперь стоит ввести мероприятия по оптимизации организации труда.
В первую очередь это – рабочее место сотрудников планово-экономического отдела. Так как работа данных сотрудников тесно связанна с системой бюджетирования, а система бюджетирования представляет собой систему бюджетов различных отделов и лучше всего данную систему спроецировать в компьютерную программу. Ввести во все ЦФО компьютеры с установленной программой системы бюджетирования. Все данные компьютеры, объединенные локальной сетью позволят ввести планирование и контроль управления всеми финансово-экономическими процессами. Таким образом, рабочее место сотрудников планово-экономического отдела будет заключаться именно в наличии, в первую очередь, персонального компьютера, и во-вторых, наличием средства связи телефона. Весь отдел, предлагется разместить в олной комнате, где они смогут решать все вопросы сообща, не вставая с места, каждому выделить рабочее пространство, в котором на уровне вытянутой руки ему доступны все необходимые принадлежности, рабочие материалы в виде информации, персональный компьютер, телефон, канцелярские принадлежности и другие необходимые средства труда. Непосредственно рабочее место – стол со стулом, расположенные согласно эргономическим нормативам и пожеланиям сотрудника. Естесственно схема расположения рабочих зон должна быть удобна для передвижения всех сотрудников.
Условия труда должны быть оптимальными, то есть соответсвовать необходимым требованиям психологии и физиологии труда. Но условия труда в планово-экономическом отделе не поддаются, критике, так как в целом соотвествуют оптимальным. То есть, достаточный уровень освещенности, отсутсвие шума, проветриваемое кондиционером помещение, отсуствие вибрации и других негативных эффектов. Требования безопасности также соблюдаются, так как, по сути, источников опасности в помещении и в рабочих зонах минимальны.
Что касается организации режима труда и отдыха, то в результате повышеной трудоемкости работ стоит более эффективно использовать рабочее время и соотвественно оптимизаровать режим труда и отдыха. Так как рабочее время по законодательству не может быть увеличенно, то решение сверхнормативных трудоемкости может быть решено с введением в штат дополнительного сотрудника. Новый сотрудник большей частью должен заниматься именно информационными системами и информационными технологиями в планово-экономическом отделе. Таким образом, решается проблема с помощью того же самого разделения труда. Плановикам не придется сильно отвлекаться на выполнение операторного труда, связанного с информационным обслуживанием системы бюджетирования. А новый сотрудник также согласно функциональному разделению, но уже внутри отдела специализируется на своей функции.
В целом рассматривая разделение труда внутри отдела стоит на основе расчета норм затрат труда плановиков установить трудозатраты из расчет трудоемкости процессов анализа, планирования, бюджетирования и других функций плановиков исходя из оыта прошлых периодов. После определения трудозатрат в течение определенного финансового периода, например, квартала следует определить количество сотрудников планово-экономического отдела. Если исходить из того, что нормировать столь высококвалифицированный управленческий труд невозможно, как отмечалось в теоретической части, то можно в разделении труда исходить из особенностей процесса бюджетирования. Так как бюджетирование охватывает все предприятие, то стоит выбрать те части организации ОАО «Заинский сахар», например, отделы, склады и цеха занимающиеся доставкой или собственным изготовлением материалов и комплектующих, другой специалист планово-экономического отдела будет курировать вопросы бюджетирования в производственных отделах и соответственно организовать разделение труда по предметному типу. Предметное разделение более эффективное, так как при планировании специалисту придется осуществлять и анализ и контроль выполнения бюджетов и другие параллельные задачи, которые тесно между друг с другом связанны, так как все функции направленны на однин объект бюджетирвания. А при функциональном разделении труда разным специалистам занимающимся аналитикой, контролем или планированием одних и тех же ЦФО часто советовться, узнавать друг у друга, тогда как один специалист в разрезе всех функций сделал бы все это намного эффективнее. То есть, каждый плановик-экономист будет выполнять свои функции в разрезе процесса бюджетирования но в какой-то определенной системе: системе снабжения, производства или сбыта.
Однако, самый большой эффект в организации труда от внедрения системы бюджетирования – это кооперация. Кооперация позволит на уровне всего предприятия ОАО «Заинский сахар» интегрировать финансовые потоки, экономические процессы и информационные потоки в одну систему. Позволит решать проблемы каждого отдела общими усилиями. То есть, за счет бюджетирования как основного стержня организации, ОАО «Заинский сахар» сможет гибко реагировать на изменения в какой либо цепочке производственных или коммерческих бизнес-процессов.
Так же должно быть тесное сотрудничество и между плановиками-экономистами внутри самого отдела. В этом поможет введение такого элемента в эффективной организации труда как проведение планерок и совещаний. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:
- Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
- Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;
- Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
- Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
- Как можно раньше послать приглашение участникам;
- Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
- Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.