Смекни!
smekni.com

Стратегический менеджмент в туризме (стр. 5 из 93)

Автопредприятие превратилось в обычные "автостоянку" и гараж. Экономические цели от данного приобретения не были достигнуты из-за традиционного нежелания допускать к новому бизнесу новых специалистов.

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену - иногда драматическую перемену, - пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. В этой ситуации руководство ведущей компании вынуждено, стиснув зубы, решать, принимая на себя ответственность за то, должно было или не должно изменение шкалы падения пройти до совершения сделки. В некоторых случаях, однако, пополнение прибыли прямо связано с результатом навязывания политики и процедур, которые уменьшают способность приобретенной компании принимать решения и быстро и эффективно использовать альтернативы. Прибыльная компания, подобно компании по пересадке в различную почву оздоровительных растений, не всегда продолжает рост и процветание в новых обстоятельствах.

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Ветеран многих сделок недавно предложил следующий совет по воплощению реального графика получения желаемой выгоды: "Выдвигая лучшую схему, вы, возможно, можете удвоить время установленного периода". Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы. В других случаях успех или неудача не могут быть временной мерой, предпринимаемой руководством ведущей компании. Но в большинстве случаев затраты по объединенной деятельности с целью исправления плохой ситуации или использования конкурентных преимуществ требуют значительного внимания высшего руководства.

Подготовка к действию

Ни одна сделка не дается без мучительного преодоления одной из проблем, обсужденных выше. Так как сделка меняет ситуацию достаточно широко, планка возможных проблем, с которыми высшее руководство может сталкиваться, практически бесконечна. Прописные решения поэтому просто неприемлемы. Но изучение практики успешной сделки обнаруживает, что определенных решений и последовательных мероприятий весьма достаточно, чтобы сформулировать общие рамки мер или суждений, которые могут помочь в разрешении организационных проблем, возникающих перед предпринимателем.

Слишком часто эти проблемы невидимы, они только обнаруживаются. Возможно, единственным наиболее правильным уроком, который необходимо извлечь из прошлого опыта, является то, что многие из этих проблем могут и должны быть предвидены и разрешены, по крайне мере в принципе, до совершения сделки. Как говорится, "наиболее важные шаги любого "брачного" союза корпораций должны предприниматься до того, как зазвучит свадебный марш".

Информация о потенциальном кандидате по приобретению перед большой сделкой может быть собрана без труда из доступных источников на самой ранней стадии оценки предстоящей сделки. Изучение информации по этим источникам помогает принять систему вспомогательных мер, которые должны разрешить возникающие на позднем этапе проблемы.

PRIVATEТиповая информация, необходимая потенциальному собственнику:

До переговоров

После переговоров

Организационный устав

Данные по зарплате руководителей

Название и членство Совета директоров

Имена и карьера ведущих исполнителей

Имена основных менеджеров Описание туристской продукции

Характеристика туристской продукции

История компании, образ корпорации, общая репутация в финансовых и деловых кругах

Философия организации

Квалификация персонала

Взаимоотношения высшего руководства с исполнителями, структура баланса компании (объем деятельности)

Планка зарплаты и кадровая политика

Внешние связи, такие как партнерство, семейные, трастовые и банковские

Процесс разработки решений

Сильные и слабые стороны индивидуальных работников

Реальные задачи компании

Сбор и анализ такой информации подчеркивает другое важное фундаментальное правило успеха: пытайся вовлечь в сферу своих интересов компанию, подлежащую приобретению, как можно раньше. Это послужит выявлению сфер, требующих максимума внимания и выявит все тайны корпорации. Так как приобретения или слияния на самом деле в большинстве своем являются сделкой, то целесообразно подумать о создании постоянного "директората по приобретениям" при высшем руководстве крупных корпораций, по примеру англичан. Управляющий директор и другие директора неизбежно вовлекаются в деятельность по объединению или приобретению в порядке внеслужебных поручений, так как в результате сделки затрагиваются основные функции директоров. Сам процесс сделки - обстоятельство, далеко от идеального. Назначение полностью занятого исполнителя от имени высшего руководства, ответственного за слияние или приобретение, является логическим и наиболее правильным решением. Короче, соответствующий исполнитель должен быть наделен прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки) и освобожден от ряда, если не от всех других своих управленческих обязанностей(За рубежом все операции по слиянию и поглощению проходят в рамках публичных оферт - предложений - под контролем регулятивных органов и по установленной процедуре.).

Разработка решений

Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ, опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять такие решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам. Можно кратко суммировать эти меры:

1. Установка реальных текущих задач. Почему компания рассматривает необходимость сделки? Какие специфические выгоды ожидаются? При этом наиболее обще можно сформулировать три задачи:

· Превратить сделку в успешное текущее действие под контролем правления корпорации в интересах всего объединения.

· Повысить прибыль компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров.

· Объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т. д.

Другие подходы, например приобретение капитала или налоговые преимущества, могут, конечно, также представлять выгодные мотивы приобретения. Основные преимущества должны быть изложены в реальных текущих задачах, а обязательства высшего руководства должны быть обеспечены. Это - стартовое начало, иначе основные организационные решения будут преданы забвению или приведут к неуспеху совершенной сделки.

2. Определение общих условий, где и как приобретаемая компания будет пересекаться со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т. е. перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства. Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы.

3. Определение основной организационной политики и философии приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Каждая компания, независимо от ее размера, имеет совокупность как политики и практики, так и философии, в соответствии с которыми она работает и осуществляет дела. Редко, когда они записаны в документах. Обычно это смешение традиций, основных правил и более того: "путь, которым мы делаем дело, проходит здесь". Очень важно установить политику предполагаемого приобретения и определить, совпадает ли она с политикой ведущей компании. В некоторых сферах конфликты легко улаживаются. Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, "навскидку" и т. д. в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график. Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи. Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость увязать их с принятыми решениями. Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются.

4. Определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами ведущей компании и аналогичными работниками приобретенной компании. До тех пор, пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. В отсутствие инструкций каждый такой конфликт должен стать предметом внимания и вмешательства высшего руководства. Компаниям, привыкшим к планированию организационного инструментария, применяющим наставления и рабочие инструкции, такой шаг предпринять легко и естественно. Для компаний, которые никогда не пользовались такими схемами, их подготовка может представлять собой огромные проблемы, а их выполнение может вызвать нежелательный побочный эффект. Не так давно большая туристская компания ("M.I.B.S. Travel") приобрела специализированный пакет ежегодных туров в Египет, расширяя свою туристскую деятельность и географию маршрутов. Она решила управлять приобретенным пакетом туров на принципах самообеспечения, всесторонне связав это с другими направлениями туристских программ. В процессе подготовки к приобретению был подготовлен прейскурант, детализирующий стоимость туров и программ. Прейскурант (price list) предназначался для рассылки всем турагентам, но, в действительности, он серьезно отличался от аналогичных предложений других туроператоров. Возникло много вопросов, которые были разрешены менеджерами основного офиса "M.I.B.S. Travel" и представительства компании в Египте.