Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".
Итак, что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.
1.7. Инновационный менеджмент как возможность спасения организации.
В условиях мирового финансового кризиса конкурентоспособность отечественных предприятий заметно уменьшилась. За последний год объем промышленного производства сократился более чем на 10%. Одной из основных причин столь значительного падения явилась низкая производительность труда российских граждан. На этот показатель влияет множество факторов (например, морально устаревшее и физически изношенное оборудование). Один из способов поднять ее является постоянное внедрение инноваций.
Создание кружков качества, постоянное совершенствование выпускаемой продукции, система бережливого производства, – все эти слова ассоциируются с Японией. Постоянное внедрение инноваций, создание системы инновационного менеджмента позволило этой стране достаточно быстро восстановить полностью разрушенную экономику после поражения во Второй мировой войне.
Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции[24].
Для увеличения конкурентоспособности любому предприятию необходимо непрерывно разрабатывать и внедрять инновации: новые продукты, интересные рынку, новые стратегии освоения рыночных сегментов и территорий, новые внутренние бизнес-процессы, повышающие эффективность работы компании. Инновации являются естественным следствием человеческой потребности к инициированию и внедрению новых идей, и именно инновации могут выигрышным образом изменить жизнь компании и вывести ее в лидеры отрасли.
Компании, инновации которых постоянны и последовательны, опережают своих конкурентов по множеству показателей. У инноваторов выше рыночная стоимость активов, темпы роста бизнеса, более высокий уровень удовлетворенности покупателей и клиентов, более инициативные и лояльные сотрудники.
Пожалуй, единственный ресурс, всегда уникальный на любом предприятии, – это инновационный потенциал персонала. Именно он может являться новым источником инновации. Однако часто происходит так: инновация, не найдя поддержки в стенах компании, гибнет или реализуется в компании-конкуренте. Типичны случаи, когда инновационные идеи проживают свою жизнь в головах сотрудников, так и не увидев свет, и потенциал этих идей оказывается нераскрытым и упущенным. Упущенный потенциал идей можно отнести к той же категории, что и «упущенная прибыль»: в том смысле, что некоторые удачные инновации, достигнув стадии коммерческой реализации, могут принести компании заметные доходы.
Инновации приносят новые осознанные преимущества, или ценности, клиентам, сотрудникам или собственникам компании. Эти преимущества могут быть функциональными, психологическими, эмоциональными или финансовыми. Диапазон этих преимуществ может изменяться в самых широких пределах. Например, инновация в каком-либо бизнес-процессе может принести экономию времени для сотрудников компании. Новый видеотелефон может принести новые функциональные, эмоциональные и психологические ценности потребителю этого продукта. А запуск новой бизнес-модели работы компании может принести финансовые преимущества владельцам и управленческому звену организации[25].
Специфика инновации как нового продукта и как товара, реализуемого на рынке, определяется следующим:
- высокой степенью неопределенности при получении конечного научно-
технического результата или услуги;
- особым характером финансирования, связанного с риском временного
разрыва между затратами на создание инновации и доходами, получаемы-
ми в результате ее реализации;
- неопределенным характером спроса, в силу чего предложение инноваций
должно играть активную и упреждающую роль.
Побудительные мотивы к созданию и предложению инноваций в общем случае следует делить на внутренние мотивы инновационной активности, которые связаны с интересами повышения конкурентоспособности выпускаемой предприятиями продукции, и внешние мотивы инновационной активности, которые в основном обусловлены экономической политикой государства (опять-таки в аспекте повышения его
конкурентоспособности).
Растущий год от года уровень образованности персонала означает, что большинство работников способны внести ценный вклад в достижение стратегических целей компании. Их предложения могут расширить диапазон решений многих сложных проблем, а иногда и дать импульс другим идеям, реализуемым на уровне топ-менеджеров, тем самым, открывая путь новым продуктам и стратегиям. Хорошие идеи одинаково востребованы и в больших корпорациях, и на предприятиях малого бизнеса. Даже очень небольшие компании, занятые в сфере нишевого бизнеса, могут быть чрезвычайно эффективными за счет постоянного поиска и внедрения новых
идей, выдвинутых их сотрудниками.
Разработка новых видов продукции и других инноваций – это часть общей системы бизнеса. Инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, так как по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит, и новых потребителей.
Для обеспечения конкурентоспособного результата, даже для самой плодотворной инновационной задумки, необходима организация управления процессом создания инновационного продукта, требующая определенных производственных и финансовых усилий со стороны менеджмента фирмы на трех основных стадиях – подсистемах работы над инновационным продуктом:
- проектирование продукта и технологии его производства;
- организация и обеспечение процесса на фирме и у субподрядчиков и по-
ставщиков (деталей и комплектующих);
- маркетинг продаж и контактов с потребителями, выработка конкурентной
стратегии, предотвращение возможных рисков.
Эти три подсистемы общей системы создания инновационного продукта тесно связаны между собой и взаимозависимы. Такой порядок ведения инновационного бизнеса существует давно. Стадии научно-исследовательских и опытно - конструкторских работ в значительной степени определяют стадию производства. Выбор технологии производства нового изделия существенно зависит от финансовых и производственных возможностей предприятия, а также от технологичности конструкции нового продукта.
Получению практической пользы от коллективного интеллектуального потенциала сотрудников препятствует не столько недостаток способности работников к творческому мышлению, сколько отсутствие работающей системы «схватывания» и «утилизации» идей. Большинство сотрудников с радостью озвучили бы свои идеи, если бы существовала надлежащая система приема и обработки их предложений.
Идеи и предложения существуют в форме «невыраженных» знаний. Задача руководства предприятий – «ухватить» эти знания и сделать их доступными для управленческого звена. При традиционном подходе к поиску новых идей и перспективных проектов усилия в компании сосредоточиваются на поиске и отборе информации в существующих базах данных, регулярно обновляемых массивах информации или архивах. При этом креативная способность персонала остается невостребованной, а информационные массивы часто оказываются устаревшими.
Трудно точно подсчитать, сколько новых бизнес-инициатив оканчиваются неудачами, но, по общему признанию, большинство из них не приносят успеха компаниям. Можно выделить десять основных причин, которые делают инновационные процессы в компании неэффективными:
- корпоративная культура не поддерживает инновации;
- топ-менеджеры и линейные менеджеры не понимают необходимости инновационных процессов и воспринимают инновации как указание «сверху»;
- отсутствует системный процесс управления инновациями в компании;
- инновационные процессы не поддерживаются должным образом необходимыми ресурсами;
- инновационные проекты не имеют связи с бизнес-стратегией компании;
- в процесс обсуждения новых идей не вовлечены потребители, партнеры и
поставщики;