Управление мотивацией в организации (стр. 2 из 5)

1.2 Сравнительный анализ основных теорий мотивации.

Маслоу классифицировал потребности человека, которые стоят на первом для человека по необходимости и по степени удовлетворения этих приходят новые потребности. Для наглядности он построил свою пирамиду потребностей:

Рисунок 1Пирамида потребностей Маслоу.

Из этого примера можно понять, что для жизнедеятельности человека необходимы физиологические потребности (основа пирамиды), то есть еда питье, воздух и т.д. Человек при удовлетворении своих потребностей движется, как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Главный минус этой теории состоит в том потребности удовлетворяются в том порядке, в котором они представлены в пирамиде – от низших к высшим. Потребности более высшего порядка не могут проявиться, пока не удовлетворены низшие. Удовлетворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды – полную самореализацию.[4] Маслоу говорит, что физиологические потребности удовлетворяются на 85%, потребность в безопасности – 70%, потребность к расположенности группы – на 50%, потребность в уважении, одобрении – на 40%. Самореализации достигают приблизительно 10% лиц. Из этого можно сделать вывод, что достичь вершины не возможно.

Теория потребностей К. Альдерфера

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу.По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении. Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми[5].

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов (мотиваторы) мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии пределенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. Взаимосвязь всех перечисленных теории мотивации можно увидеть в приложении 1.

Вывод по первому разделу:

Таким образом, мотивация персонала одна из главных задач менеджмента и управления в целом. Так как именно человеческие ресурсы являются на сегодняшний день ведущей силой любой организации. Именно рациональное использование человеческой силы может привести к эффективности организации. Что бы персонал отдавал максимум своей силы и не опустошался, надо мотивировать своих сотрудников таким образом, что бы они приходили на работу как в свой второй дом, а не как в зону тюремного заключения.

Джо Баттен задается вопросами:

«Можете ли вы побудить своих коллег и подчиненных так же радеть за успех компании, как и вы? Можете ли вы их заставить работать на пике производительности, отдавая все свои силы с энтузиазмом, а не со злостью? Можете ли вы убедить их вести себя сознательно и этично, придерживаться определенных норм поведения, что поможет им чувствовать себя веселыми, удовлетворенными и поднимет им самооценку и в то же время подкрепит бодрую, дружескую обстановку? Можете ли вы побудить их задуматься о самореализации, не в ущерб компании или ее сотрудникам?»- И сам же отвечает на вопрос одним предложением: - «Для этого нужно владеть искусством мотивации».[6] Азы мотивации приводит в своей книге Ш. Ричи в своей книге: «Управление мотивацией».

Раздел 2. Мотивационные факторы для успешного управления мотивацией персонала в организации.

В своей книге Шейли Ричи приводит основные двенадцать факторов мотивации с помощью которых должны руководствоваться любой управляющий при мотивации своих подчиненных.

2.1 Система мотивационных факторов по теории Ш. Ричи.

Первый фактор. Высокий заработок и материальное поощрение.

Здесь главной движущей силой работника является денежные средства. В наиболее крайнем случае потребность в заработке принимает гипертрофированную форму. Деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, ему уже нужны деньги ради денег.[7] Это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Следует быть уверенным в компетентности работника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью использовать его деловой потенциал, либо понесем убытки.

Есть так же тип людей, для которых деньги не являются важным мотивационным фактором. Другие факторы оказываются более важными для него. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. Наоборот, если им платят меньше того, что они считают «справедливым», они утрачивают мотивацию (Herzberg, 1966). Иными словами, их отношения с окружающим миром и с теми, кого они допустили в свой собственный мир, должны представляться им справедливыми. Как правило, те, кто имеет высокую потребность в деньгах, относятся к физическим условиям работы с полным безразличием. Используя исторические аналогии, мы можем назвать это эффектом Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки на Клондайке проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях. Современным аналогом прежних золотоискателей являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день позволяя себе лишь в спешке перехватить сэндвич.

Это совсем не означает, что эти люди, «сделав деньги», не захотят потратить их на предметы роскоши, устраивая свое жилье и обзаводясь обстановкой.[8]

Фактор 2. Физические условия работы.

Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату. Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение.

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.