В отношении мотивации тех, у кого фактор 2 имеет высокое значение, нам следует обратить внимание на элементы, обеспечивающие стабильность, структурирование работы и возможность долгосрочных взаимоотношений.
Фактор 3. Структурирование.
Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности.[9]
Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.
Признаками структурирования работы, за исключением чисто физических (например, рабочих столов, стульев, рабочих зон), являются те, которые помогают ограничивать, организовывать и контролировать. К ним относятся:
• время;
• правила и процедуры;
• регулярность мероприятий;
• нормы и ожидания общества;
• религиозные и ритуальные действия;
• повторение;
• предсказуемость;[10]
• планирование ;
• хорошо развитые коммуникации (особенно письменные).
Все эти признаки выполняют полезную роль в упорядочивании нашей жизни, но существуют важные различия в индивидуальном восприятии степени необходимого порядка.
Некоторым людям требуется высокий уровень организованности. Те, кто желал бы видеть мир более упорядоченным, предсказуемым и контролируемым, как правило, имеют высокое значение фактора 3. По их мнению, правила необходимы, они помогают придать миру порядок и сдерживать хаос. Такие люди ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого; они снижают неопределенность и ее вечного спутника беспокойство. Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок.
Индивидуумы с сильно развитыми стремлениями к порядку и структурам проявляют потребность в интересной работе ниже среднего уровня. Они могут быть серьезно демотивированы или вообще не способны работать на интересной, но не регламентированной работе. Аналогично, те, кто мало нуждается в нормах и правилах работы, показывают тенденцию к получению работы, которая им интересна.[11]
Фактор 4. Социальные контакты.
В поведении людей можно проследить ту же тенденцию, что и в поведении животных: они имеют потребность держаться вместе. Например, собаки охотятся стаей, многие виды птиц мигрируют также стаей, овцы в плохую погоду сбиваются вместе, чтобы согреваться и чувствовать уверенность.
Индивидуумы с высоким показателем значения фактора 4 любят общаться с людьми, они получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими. В процессе работы обычно стараются установить контакты с широким кругом интересных людей. Если у них есть возможность выбора, они всегда предпочтут заботу в контакте с другими. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопутствуют совместному труду. Вероятно, им даже нравится гул голосов, который создает группа работающих людей. И что важно иметь в виду тем, кто руководит ими, такие люди лучше работают именно в подобных условиях.
Эта потребность сродни стадному инстинкту, свойственному животным, которые сбиваются в стадо, чтобы защититься от хищников.[12] Люди с подобной потребностью также могут чувствовать, что уровень стресса снижается, когда они находятся в сообществе себе подобных, они склонны обсуждать с другими свои семейные и личные проблемы, свято веря в поговорку о том, что если бедой поделиться, она наполовину сократится.
Тех, у кого данный показатель очень низок, никак нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты; они скорее всего в них просто не нуждаются или по крайней мере нуждаются не так часто и не в таких больших дозах, как другие. Каковы же в связи с этим основы для мотивации? Тем, у кого высока потребность в факторе 4, не нужно долго и подробно объяснять, почему мы хотим, чтобы они хорошо работали. У них отсутствует равная по значимости потребность в интересной работе при условии, что они общаются с широким кругом сослуживцев и могут работать в группе или команде. Это не означает, что мы должны не упускать возможность поручать им неинтересную или малозначащую работу.
На самом деле это означает, что вероятность снижения преданности работе у этих работников гораздо меньше, чем у работников, которым трудно убедить себя, что работа интересна, если она не оправдывает их ожиданий.
Фактор 5. Взаимоотношения.
Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Николлсом (MartinandNicholls, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству.[13] Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.
Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:
• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.
• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.
• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долгосрочных взаимоотношениях.
• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотношения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.
Исходя из сказанного можно заключить, что организации действуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.[14]
Фактор 6. Признание.
На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безусловно, эти люди требуют внимания; но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание? В какой степени оно должно содержать похвалы в их адрес?
Прежде всего, следует понять, почему же признание заслуг имеет такую важность. Это значимый индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию, и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. И это тот пункт, на котором следует сосредоточиться, мотивируя их.
Фактор 7. Стремление к достижениям.
Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке). Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет.[15]
Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Это означает, что индивидуумы, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам.
Фактор 8. Власть и влиятельность.
Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромную человеческую энергию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответственность и возможный риск. Если стремление к власти используется во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и крахом, чему есть много примеров из истории XX столетия.