Штатное расписание ООО «Ритм» за 2006 – 2008 гг. представлено в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Штатное расписание ООО «Ритм» за 2006-2008 гг.
| Структурное подразделение предприятия | Количество штатных единиц за 2006 г. | Количество штатных единиц за 2007 г. | Количество штатных единиц за 2008 г |
| 1.Административно-управленческий персонал | 12 | 12 | 11 |
| 2.Отдел сбыта | 12 | 11 | 9 |
| 3.Цех по выработке хлеба | 41 | 42 | 37 |
| 4. Цех по выработке булочных изделий | 10 | 10 | 8 |
| 5.РМС | 16 | 16 | 14 |
| 6.Вспомогательный персонал | 11 | 14 | 13 |
| Итого по хлебозаводу | 102 | 105 | 92 |
| 7.Автотранспорт | 22 | 22 | 24 |
| Всего: | 124 | 127 | 116 |
| Принято в том числе: | 11 | 10 | - |
| Уволено в том числе: | 19 | 7 | 11 |
Распределение персонала по направлениям деятельности на 2006-2008 года представлено в Приложении Г.
В состав административно-управленческого персонала входят 11 человек. К высшему менеджменту относят 5: генерального директора, главного инженера, главного экономиста, главного бухгалтера, руководителя отдела продаж и маркетинга. Состав руководителей не менялся десятилетиями. Люди работают в буквальном смысле до самой смерти. Обновление состава высшего менеджмента за последние годы произошло за счет заполнения вакансий главного инженера и начальника транспортного цеха, освободившихся в связи с их кончиной. За 10 лет введена одна новая управленческая должность высшего уровня – начальник отдела продаж и маркетинга (на это место принята женщина, работавшая ранее в должности начальника сбыта). И одна управленческая должность среднего уровня – начальник транспортного цеха.
Производственно- промышленный персонал включает в себя сотрудников цеха по выработке хлеба и цеха по выработке булочных изделий. Данные сотрудники квалифицируются по разрядам.
Квалификационный разряд – показатель, определяющий степень квалификации рабочего. Устанавливается с учетом сложности, ответственности, условий работы на основании тарифно-квалификационного справочника.
Квалификационная характеристика производственно-промышленного персонала ООО «Ритм» представлена в таблице 2.5 и Приложении Д.
Таблица 2.5 – Квалификационная характеристика производственно-промышленного персонала ООО «Ритм»
| № п\п | Квалификация | Годы | Отклонение | ||
| 2007 | 2008 | Абсол (+, -) | Относ. (%) | ||
| 1 | II разряд | 26 | 18 | - 8 | 31 |
| 2 | III разряд | 12 | 12 | - | - |
| 3 | IV разряд | 11 | 10 | - 1 | 10 |
| 4 | V разряд | 2 | 4 | + 2 | 100 |
| Итого: | 51 | 44 | 7 | 13,5 | |
Из таблицы видно, что наблюдается увеличение сотрудников с высшими разрядами в связи с повышением квалификации. Например, увеличилось количество рабочих 5 разряда на 2 человека. Итого произошло сокращение штата на 7 человек, или на 13,5 %.
Что касается уровня подготовки, то несомненная компетентность руководителей основана на большом опыте работы, близком знакомстве со спецификой производства. Единственный менеджер имеющий «современное» рыночное образование - руководитель отдела продаж и маркетинга, окончившая годовые курсы по специальности «маркетинг».
Система обучения на предприятии имеет свои специфические черты, обусловленные особенностями кадрового потенциала. В условиях стабильного штата сотрудников, детально изучивших технологию производства на фоне его малой изменчивости, потребность в развитии и поддержании системы подготовки и обучения сотрудников практически отсутствует. Структурирован лишь один элемент системы обучения - обучение новичков-рабочих непосредственно на рабочем месте. Продолжительность обучения вновь принятых рабочих составляет 5-10 смен и осуществляется под контролем более опытных работников. Наставничество не учитывается при начислении зарплаты и осуществляется на общественных началах.
Для обучения работникам необходимо самим проявлять инициативу. Руководство предприятия поощрительно относится к подобным проявлениям и представляет работникам оплачиваемые ученические отпуска. Либеральная позиция менеджмента заключается в том, что эта льгота распространяется на обучающихся и в профильных учебных заведениях, и в непрофильных. Руководители отделов также самостоятельно определяют направленность своего обучения, его продолжительность, выбирают учебное заведение. В основном, выбираются краткосрочные формы обучения - семинары, тренинги. В целом, обучение менеджеров носит не систематический, а случайный характер. Вопрос о выделении средств на оплату обучения решается в индивидуальном порядке с ген. директором.
Структура персонала предприятия по ступеням образования за 2006 – 2008 гг. представлена в Таблице 2.6 и Приложении Е.
Количество сотрудников с высшим образование в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилось на 3 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 6,9 % . Специалистов со средним профессиональным образованием увеличилось на 5 человек. Их удельный вес составил 46,6 %. Число сотрудников с начальным профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием сократилось в связи с сокращением штата.
Таблица 2.6 – Структура персонала предприятия по ступеням образования на 2006-2008 гг.
| № п/п | Образование | 2006 | 2007 | 2008 | Отклонение 2008 г. к 2007 г. | |
| Абсолют. (+, -) | Относит. % | |||||
| 1 | Высшее профессиональное образование | 5 | 6 | 8 | + 2 | 25 |
| 2 | Среднее профессиональное образование | 49 | 64 | 54 | - 10 | 18,5 |
| 3 | Начальное профессиональное образование | 35 | 34 | 33 | - 1 | 3,03 |
| 4 | Среднее (полное) общее образование | 35 | 23 | 21 | - 2 | 9,5 |
Стаж работы сотрудников на данном предприятии составляет от 10 до 30 лет, так что, члены команды "выросли" на заводе, пройдя несколько ступенек карьерного роста.
Анализ возрастного состава руководителей и специалистов показывает, что
численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 5 человек, и удельный вес в общей численности за истекший год составил 34,5 %. В сравнении с 2006 г. количество сотрудников в возрасте 40-50 лет увеличилось на 3 человека, и их удельный вес к общему числу составляет 25,7%, а свыше 50 лет увеличилось на 6 человек. Здесь удельный вес составил 22,4%. Это говорит о том, наблюдается тенденция к старению коллектива. Возрастной состав персонала ООО «Ритм» представлен в Таблице 2.7 и в Приложении Ж.
Таблица 2.7 – Возрастной состав персонала ООО «Ритм»
| № п/п | Возраст | 2006 год | 2007 год | 2008 год | Отклонения 2008 год к 2007 году | |
| Абсолют. (+,-) | Относит. % | |||||
| 1 | До 30 лет | 45 | 44 | 40 | - 4 | 10 |
| 2 | 30-40 лет | 32 | 26 | 22 | - 4 | 18,18 |
| 3 | 40-50 лет | 27 | 33 | 30 | -3 | 10 |
| 4 | Свыше 50 лет | 20 | 24 | 26 | + 2 | 7,7 |
Анализ состава персонала по половому признаку представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Состав персонала ООО «Ритм» по половому признаку
| № п\п | Пол | Годы | Отклонение | ||
| 2007 | 2008 | Абсол. (+,-) | Относ. % | ||
| 1 | Мужской | 23 | 22 | -1 | 4,3 |
| 2 | Женский | 28 | 23 | -5 | 17,9 |
Как видно из таблицы количество женщин в 2007 преобладало над количеством мужчин. Тем не менее, в 2008 году их численность практически выровнялась за счет сокращения рабочих мест, занимаемых преимущественно женщинами.
Кадровый резерв предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда. Исключение в этом ряду составляет отдел продаж, руководитель которого полагает, что обучение сотрудников отдела – это одна из первоочередных задач.
В целом можно сказать, что кадровая политика предприятия строится по принципу реагирования на острые проблемы и нужды.
2.3 Разработка проекта мероприятий по улучшению использования персонала ООО «Ритм»
Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как: степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило бывает вызвано следующими причинами:
- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- недостаток необходимой информации;
- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.