Исходные данные. Предприятие «РЕМЕКС», поставляющее агрегаты и узлы, имеет свое представительство в г.Магнитогорск. Директору магнитогорского представительства предложили работу в другой компании с заработной платой в полтора раза выше, чем он получал в «РЕМЕКС», и он решил уволиться с этой должности.
Руководство «РЕМЕКС» встало перед необходимостью либо сохранить прежнего работника, увеличив ему зарплату, либо принять на работу нового сотрудника, который бы справлялся с довольно разнообразными задачами, стоящими перед московским представительством. Основные задачи магнитогорского представительства – поиск потенциальных партнеров по поставке комплектующих изделий для «РЕМЕКС» и продажа агрегатов на внешнем и внутреннем рынке.
Руководство «РЕМЕКС» хотело, с одной стороны, выдвинуть своего человека, который знает компанию и, соответственно, специфику работы, но это вызвало бы дополнительные затраты, связанные с покупкой жилья в Магнитогорске работнику из Челябинска, на которое, по предварительным расчетам, ушло бы от 25 000 до 35 000 дол. С другой стороны, поиск представителя из местных московских специалистов затруднен тем, что необходимо организовать рекламную кампанию, отобрать претендента на вакантную должность, познакомить его с руководством «РЕМЕКС» (съездить претенденту самому в Челябинск, где находится штаб-квартира «РЕМЕКС», или ждать приезда руководства в Магнитогорск).
При этом предприятие «РЕМЕКС» планировало:
· оставить прежнего директора на работе или по возможности снизить затраты на замещение выбывшего работника;
· сохранить высокий уровень работы в представительстве.
Годовая заработная плата директора представительства составляла до последнего времени около 2000 дол.
Таблица 19
| год | Норма дисконта Е, % | ||||||||
| 5 | 10 | 15 | 20 | 30 | 40 | 50 | 80 | 100 | |
| 1 | 1,05 | 1,10 | 1,15 | 1,20 | 1,30 | 1,40 | 1,50 | 1,80 | 2,00 |
| 2 | 1,10 | 1,21 | 1,32 | 1,44 | 1,69 | 1,96 | 2,25 | 3,24 | 4,00 |
| 3 | 1,16 | 1,33 | 1,52 | 1,73 | 2,20 | 2,74 | 3,38 | 5,83 | 8,00 |
| 4 | 1,22 | 1,46 | 1,75 | 2,07 | 2,86 | 3,84 | 5,06 | 10,50 | 16,00 |
| 5 | 1,28 | 1,61 | 2,01 | 2,49 | 3,71 | 5,38 | 7,59 | 18,90 | 32,00 |
| 6 | 1,34 | 1,77 | 2,31 | 2,99 | 4,83 | 7,53 | 11,39 | 34,01 | 64,00 |
| 7 | 1,41 | 1,95 | 2,66 | 3,58 | 6,27 | 10,54 | 17,09 | 61,22 | 128,00 |
| 8 | 1,48 | 2,14 | 3,06 | 4,30 | 8,16 | 14,76 | 26,63 | 110,20 | 256,00 |
| 9 | 1,55 | 2,36 | 3,52 | 5,16 | 10,60 | 20,66 | 38,44 | 198,36 | 512,00 |
| 10 | 1,63 | 2,59 | 4,05 | 6,19 | 13,79 | 28,93 | 57,67 | 357,05 | 1024,00 |
Среднемесячная заработная плата сотрудников представительства составляет 180 дол. Количество работников в представительстве – 10 человек.
Постановка задачи.
1. Определите возникающие проблемы в связи с увольнением директора представительства
2. Охарактеризуйте положительные и отрицательные аспекты при выборе того или иного пути решения проблемы.
3. Выявите критерий для определения наиболее приемлемого пути решения проблемы.
Для этого необходимо:
1. Рассмотреть три варианта решения проблемы: увеличить заразботную плату прежнему директору; принять на работу специалиста из Москвы; выдвинуть на руководящую работу сотрудника из Красноярска.
2. Определить все возможные затраты по трем вариантам.
3. Отобрать наилучший вариант в соответствии с выбранным критерием и обосновать свой выбор.
Методические указания.
Затраты на замещение работника складываются в основном из следующих элементов или статей (табл.20), хотя в каждом конкретном случае они будут различны.
Таблица 20
Затраты на замещение работника
| Элементы затрат | Допущения |
| Увольнение | |
| Снижение производительности труда директора в период, пред-шествующий увольнению | В % от почасовой ставки |
| Время, потерянное при обсужде-нии увольнения руководителем «РЕМЕКС» и директором московс кого представительства | В % зарплаты руководителя «РЕМЕКС» и от зарплаты директора представительства |
| Снижение трудовой дисциплины сотрудников | В % от заработной платы сотрудников московского предста-вительства |
| Вакантная должность | |
| Потери из-за наличия вакантного места | Упущенная выгода от незаключенного контракта |
| Выплата сверхурочных | В % от заработной платы работников, выполняющих неотложную работу |
| Снижение объема работы, выпол-ненной сотрудниками представи-тельства | В % от среднедневной заработной платы работников представительства |
| Наем нового работника | |
| Организация рекламной кампании | Стоимость объявления в СМИ из расчета, что за одно слово оплата будет составлять 40 руб. |
| Вознаграждение кадровому агентству за подбор | 20% от стоимости годовой заработной платы работника (в данном случае директора представительства) |
| Проверка рекомендаций | В % от заработной платы работника, который занимался проверкой рекомендаций |
| Собеседование | Стоимость телефонных переговоров или стоимость поездки в Магнитогорск представителя «РЕМЕКС», уполномоченного провести собеседование |
| Единовременные расходы, связан-ные с покупкой квартиры (в случае необходимости) | Стоимость квартиры в Магнитогорске |
| Оформление личного дела | В % от зарплаты инспектора ОК |
| Междугородние переговоры по телефону | По тарифу за одну минуту разговора между Магнитогорском и Челябинском |
| Адаптация | |
| Формальное обучение новичка | В случае необэодимости в Челябинск для ознакомления со спецификой работы «РЕМЕКС» |
| Исправление ошибок | В % от заработной платы директора и время на исправление ошибок |
В итоге мы получаем, что замена одного работника обходится предприятию в 8 тыс. рублей. Исходя из этого, предприятие «РЕМЕКС» за 6 месяцев 2004 года, при 52 уволенных работниках и 60 принятых на работу, понесло убытки на 480 тыс. рублей.
В методическом плане определение затрат на смещение работника представляет значительные трудности, особенно при учете различных нормативов. При проведении экономических оценок можно использовать мнение экспертов.
Для определения расходов по тем или иным статьям необходимо рассчитать почасовую оплату директора представительства, а также среднюю почасовую оплату труда работников представительства.
При решении задачи можно разделить обучаемую группу на подгруппы в зависимости от принятого критерия решения предложенной ситуации.
Определение эффективности обучения персонала
Исходные данные. В связи с расширением дилерской сети фирма «РЕМЕКС» провела обучение персонала в количестве 10 человек. Затраты на обучение одного специалиста в области маркетинга – 10 000 руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, пять лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в отделе маркетинга составила 15 000 руб.
Постановка задачи.
1. Определите, на какие параметры работы фирмы будут влиять результаты обучения работников.
2. Рассчитайте эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда.
Методические указания. В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:
Э=П*Н*В*К – Н*З
Где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);
Н – количество обученных работников;
В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб);
К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
З – затраты на обучение одного работника (тыс.руб). В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.
В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.
В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери от текучести кадров на 75%, что составляет 315 тыс.руб. за 6 месяцев года. За год экономический эффект может достигать 600 тыс.руб.
Для более успешной работы и экономии средств в ОГУП «РЕМЕКС» произведена реконструкция организационной структуры (Приложение 1).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проделанной работы, можно сделать следующие выводы.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная – низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.