Стратегия развития компании Казахстанская сотовая связь GSM (стр. 2 из 3)
• Рост рождаемости
• Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции.
• Изменение покупательских запросов в сторону мировых стандартов качества связи
• Изменение стиля жизни
• Рост социального благосостояния
SWOT-анализ
Рассмотрим, сильные факторы – т.е. успехи компании, которые предоставляют ей дополнительные возможности. Слабые стороны – Минусы в сравнении с конкурентами. Исходя из этого, выявим благоприятные обстоятельства, которые можно будет использовать в будущем для получения преимущества, а также рассмотрим возможные негативные события.
| SWOT анализТОО GSMKazakhstan | Рыночные возможности• Высокий уровень спроса• Рост доходов населения• Макроэкономическая стабильность• Предпочтения покупателей передовых технологий | Рыночные угрозы• Возможность насыщения рынка• Наличие конкурентов (Кар-Тел, Neo, Алтел) |
| Сильные стороны• Известность марки• Хорошая репутация у покупателей• Современная технология• Финансовые ресурсы• Предоставление стандарта EDGE | Попытаться увеличить долю рынка. Акцент на конкурентные преимущества в области не голосовых услуг связи. | Покупателей можно удержать более гибкой ценовой политикой и дополнительным сервисом. |
| Слабые стороны• Высокие тарифы• Низкое взаимодействие с другими операторами. | Покупатели могут проявить потребности в стандартах и услугах, предоставляемых другими операторами за меньшую цену | Конкуренты могут переманить клиентов за счет предоставления новых возможностей по доступным ценам.Недобросовестная конкуренция со стороны GSM операторов. |
После выявления сильных и слабых сторон компании необходимо изучить деятельность конкурентов. Это позволит создать и удовлетворить потребности общества лучшим качеством товаров и услуг и получить при этом большую прибыль, чем у других субъектов рынка.
Необходимо отметить доминирование иностранных компаний на этом стратегически важном и быстро растущем рынке – в крупнейших компаниях рынка сотовой связи представлены турецкий и российский капиталы.
Рынок сотовой связи характеризуется как Олигополистическая конкуренция.
Присутствует небольшое число компаний, которые чувствительны к стратегиям других.
Анализ конкуренции пяти сил по Портеру
1-ая сила – Риск входа потенциальных конкурентов:
• Создание опасности прибыльности компании (антимонопольное регулирование)
• Барьеры высоки (вход нового оператора NEO)
2-ая сила – Соперничество существующих в отрасли компаний:
• Олигополистическая конкуренция
• Эластичный спрос
• Изменение ценовых стратегий
• Уменьшение спроса – увеличение конкуренции
3-ая сила – Возможность покупателей торговаться:
• Стратегические клиенты. Угроза давления на цены из-за потребности в лучшем качестве услуг.
5-ая сила – Угроза замены данного продукта новым:
• Полноценная 3G (отсрочка 2 года)
По данным исследования «Развитие рынка сотовой связи в Казахстане», GSM-Kazakhstan с брендами K-Cell и Activ на конец 2006 года по-прежнему занимал лидирующие позиции, его доля рынка (по доходам) составила 63%.
Однако, по сравнению с концом 2005 доля рынка K’cellснизилась: на конец 2005 она составляла 73%. Одновременно наблюдался рост доли рынка компании «Кар-Тел», которая работает на казахстанском рынке с торговыми марками K-Mobile и Beeline, что является результатом агрессивной маркетинговой политики, которую Beeline проводит на казахстанском рынке в течение уже 1,5 лет.
Доля рынка компании «Кар-Тел» (по доходам) увеличилась с 25% в начале 2005 года до 34% в начале 2006 года. К концу 2006 года составила 49% от общего объема рынка.
Основные конкуренты
Kar-TelLLP: oТорговые марки: K-Mobile, Beeline, ExcessoСтандарт: GSM 900 oЗапуск: 1999 с Торговыми Марками K-MobileandExcessoВымпелком пришел на Казахстанский рынок в Апреле 2005 с торговой маркой Beeline
MobileTelecomServiceLLPoТорговая марка: NeoTelecomoСтандарт: GSM 900 oЗапуск: февраль 2007
AltelLLPoТорговые марки: DalacomandPathwordoСтандарт: CDMA 2000–1xoЗапуск: 1994–2006 работал в стандарте AMPS/NAMPSс 2003 работает в стандарте CDMA 2000 – 1x
Факторы, усиливающие конкуренцию в отрасли
Факторы:
• Новые игроки на рынке(NEO)
• Продолжение роста рынка
• Малые затраты на переключение
• Высокие стратегические ставки
• Высокий барьер выхода
Влияние:
• Конкуренция за новые рынки
• Усиление борьбы за удержание роли лидера
• Рост борьбы за удержание клиента
• Потеря позиций на рынке
• Цена выхода высока (активы – базовые станции)
2. Стратегия развития компании
Казахстанская сотовая связь GSM Казахстан – лидирующий оператор сотовой связи стандарта GSM 900 на рынке Казахстана. Компания основана 30 сентября 1998 года и представлена торговыми марками K'cell и Activ.
Акционерами GSM Казахстан являются национальный оператор связи АО «Казахтелеком» и FinTur Holdings B.V. (Финляндия, Швеция, Турция)
С момента коммерческого пуска сети GSM Казахстан в феврале 1999 года компания занимает ведущие позиции по ряду таких ключевых показателей, как величина абонентской базы, объем инвестиций и набор предоставляемых услуг.
Ключевые факторы успеха Компании GSM Казахстан:
• Лучшее региональное покрытие (85% основных автомагистралей, 1058 городов РК)
• Продвижение собственных конкурентных преимуществ (расширение и увеличение базовых станций)
• Инвестирование в развитие сети
• Укрепление преимущества в области не голосовых услуг связи
• Первый запуск формата GPRS
• Ввод скоростной технологии передачи данных EDGE
• Вывод новых продуктов уровня 3G (Synce-mail, скоростной мобильный Интернет, мобильный офис, видеостриминг)
• Предоставление услуг международного автоматического роуминга (238 оператора в 113 странах мира).
• GPRS роуминг с 56 операторами в 36 странах.
• Переход на единый режим звонков по всей территории РК
• Предоставление клиентам бонусных программ, основанных на гибком трафике
Обеспечивая масштабное покрытие, компания внедряет новейшие технологии с целью предоставления всем абонентам услуг мобильной связи лучшего качества. В настоящее время сеть GSM Казахстан предоставляет своим абонентам возможность использования на всей территории страны таких разработок на основе GPRS, как Мобильный Интернет, Мобильный Офис, WAP, Mobile Video, MMS и др.
Стратегия K'Cell проста – закрепить лидирующие и инновационные позиции на рынке сотовой связи путем использования эффективных новейших бизнес-процессов и технологий.
Согласно последним данным общее число абонентов сотовой связи на конец 2006 года превысило 7,5 млн человек. Доля GSM Казахстан 3,6 млн, т.е. около 50%.
Имеется большая дилерская и дистрибьюторская сеть по стране. Квалификация персонала высокая. Что касается маркетинговых преимуществ, то компания внедряет новые тарифные планы. С января 2006 года были введены 5 тарифных планов для абонентов карточной связи Activ. Данные тарифные планы учитывают потребности практически всех категорий абонентов.
В феврале 2006 года введена посекундная тарификация внутри сети, снижены цены на GPRS услуги для абонентов K’cell, улучшены условия для подключения корпоративных групп.
Компания является законодателем новых услуг в Казахстане. Именно K’cell в 2003 году сделал «революционный прорыв» впервые в Казахстане введя GPRS услуги: WAP, MMS, Мобильный Internet.
По представленным выше критериям согласно Матрице GE/McKinsey компания относится к Победителям. Является одним из лидеров рынка. Основной рекомендацией в данном случае будет являться защита и укрепление данного положения на рынке с помощью инвестиций.
В качестве основной компанией и была выбрана инвестиционная стратегия. В частности инвестиции для повышения эффективности работы сети.
В 2007 году объем инвестиций, которые оператор сотовой связи – «GSM Казахстан» намерена вложить в развитие собственной сети, составит около $200 млн. В ближайшие 2 года общий объем инвестиций компании достигнет $1 млрд. По объему инвестиций «GSM Казахстан» является крупнейшим иностранным инвестором в телекоммуникационный сектор.
В качестве конкурентной стратегии я бы выбрала Стратегию лидеров рынка. Рекомендации – продолжать ввод новых услуг, в частности стать оператором, внедрившим сети 3G на территории Казахстана.
В рамках данной стратегии основное внимание необходимо сосредоточить на работе с корпоративными клиентами, т.е. стратегическими компаниями, которые приносят основной доход.
Зачастую экономически нецелесообразно использовать весь арсенал своих возможностей для полного удовлетворения потребностей клиентов. Однако боязнь того, что при большом количестве отказов клиент уйдет к конкуренту, провоцирует многие компании на неоправданное увеличение издержек, возникающих при удержании любой ценой своего или обретении нового сегмента покупателей.
Амбициозная цель по тотальному охвату целевых потребителей в принципе достижима, правда, на весьма непродолжительный период времени, да и то, с титаническими усилиями и изрядными затратами. Т.к существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой товар, и по мере приближения к этой верхней планке привлечение потребителей обходится все дороже.
Согласно правилу Парето о существовании закона «20/80» обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации
В данном случае основные усилия лучше направить на удержание существующих клиентов, в частности VIP. Это обойдется намного дешевле, в свою очередь данные абоненты будут привлекать других пользователей.
Не всегда экономически оправдано стремиться к 100% результату в какой-либо области деятельности. В большинстве случаев вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20%, ответственными за удачное приложение усилий, ресурсов, коммуникаций и финансов, чтобы обрести 80% своего закономерного результата.