В-четвёртых, своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.[8, с.23]
В – пятых, установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.[12, с.59]
Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.
Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.
Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.
Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.[11, с.73]
Таким образом, совершенствование системы оценки персонала позволит:
1) определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;
2) выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;
3) совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;
4) сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;
5) определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;
6) установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;
7) сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;
8) сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.
2.4. Рекомендации по усовершенствованию системы оценки персонала.
Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие причины, рассмотрим так же их решение:
1) Снижение роли кадровой службы – для решения данной проблемы необходимо переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации;
2) Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы - разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.).Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
3) Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений - создание совета по кадровой политике, разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом; подготовка и проведение аттестации;
4) Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики - утверждение планов работы совета по кадровой политике; разработка методики анализа кадровой ситуации, подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб;
5) Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров - создание профессиональных и психологических моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей, формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений, осуществление мониторинга карьеры выпускников;
6) Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации - подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров, проведение дистанционного обучения, разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации, создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации, разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению, мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.
7) Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников - анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования, проведение опроса для выявления отношения к системе, , совершенствование системы оплаты труда
8) Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры - проведение открытого конкурса в резерв, разработка системы подготовки резерва, организация обучения и стажировки резерва, составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.[13, с.72]
Заключение.
Одна из важнейших составляющих сохранения конкурентоспособности современных компаний – квалифицированный персонал. Подбор персонала и его оценка в этом случае является важнейшим вопросом. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации.
Целью оценки персонала любой организации выступает выявление уровня профессиональной компетентности, и измерить потенциал сотрудников. Принято различать понятия. Компетенции – нормативные требования организации к сотруднику. Компетентность – наличие у сотрудника определенных личностных качеств, которые имеют психометрический контекст. Таким образом, можно говорить о возможности измерять компетентность сотрудника.
Традиционный способ оценки персонала в отечественных компаниях — это аттестация. За долгие годы использования в советское время метод аттестации стали воспринимать как метод выявления должностного несоответствия, а не инструмент определения потребностей в профессиональном развитии.
Структурированные формы оценки персонала впервые начали появляться в США в начале ХХ века. Они отличаются большей формализованностью, планомерностью и осознанностью. В практику бизнес методики оценки пришли к 60-ым годам. Они имели различные названия и задачи.
В 1990-е годы на отечественный рынок начали выходить крупные западные компании. Они принесли новые корпоративные стандарты управления и методики оценки персонала. Традиционные западные методики делают акцент на психологических характеристиках. Бизнес требует учета профессиональной (предметной) компетентности. Сейчас в бизнесе различные компании, разной направленности, поэтому инструментарий оценки персонала должен быть современным и соответствовать требованиям конкретной организации.