1.5 Сутність, цілі, функції та завдання організаційних структур маркетингу

Організаційну структуру маркетингу на підприємстві розуміють як системну конструкцію різноманітних ланок (підрозділів, відділів, бюро і служб), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної маркетингової діяльності.

Примітка. Відповідно до даних опитування тільки 30 із 117 підприємств мають маркетингові служби або спеціалістів, що займаються винятково маркетингом, при цьому 15% спеціалістів, що займаються маркетингом на своїх фірмах, закінчили курси маркетингу і 14% мають вищу освіту зі спеціальності «маркетинг» [1].

Виходячи з нормативних актів, які регламентують підприємницьку діяльність в Україні, цілі служби маркетингу на підприємстві можна визначити як:

– забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках;

– задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках;

– зниження витрат виробництва за рахунок оптимального використання можливостей підприємства та його резервів розвитку;

– одержання планового прибутку за рахунок більш повного використання потенціалу підприємства.

Маркетингові організаційні структури підприємства виконують специфічні функції:

1)дослідження ринку і ринкових ситуацій;

2)визначення асортименту продукції;

3)управління процесами товарного руху;

4)прогнозування і стимулювання продажу готової продукції;

5)ціноутворення і розроблення системи знижок;

6)комунікацію і зростання іміджу фірми;

7)сервіс;

8)організацію фірмової торгівлі;

9)маркетинговий контроль і аналіз;

10) матеріально-технічне забезпечення;

11) розроблення бюджету маркетингу;

12) розроблення та просування нових товарів;

13) формування попиту та ін.

Завданнями маркетингової служби, виходячи з маркетингових функцій та цілей, є:

– збір та обробка інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

– проведення прогнозуючих досліджень;

– розроблення довгострокових, середньострокових та поточних маркетингових планів відповідно до виробничо-збутової діяльності підприємства;

– організація робіт зі створення нових і модернізації існуючих товарів для найбільш повного задоволення потреб споживачів;

– активний вплив на змінні чинники, які визначають розвиток зовнішнього середовища в інтересах підприємства;

– оптимальна організація системи товарного руху.

Менеджери і спеціалісти в галузі маркетингу можуть бути представлені п'ятьма різними рівнями:

1 Вищий стратегічний рівень маркетингового управління: заст. генерального директора з маркетингу (віце-президент, комерційний директор); маркетинг-директор (керівник служби, відділу, департаменту маркетингу); на малих підприємствах це менеджер з маркетингу.

1 Середній рівень представляють менеджер продукту, який координує всі види маркетингової діяльності щодо окремого товару: менеджер з ринку, регіону, області; менеджер з продажу, збуту, каналів розподілу; менеджер з роботи зі споживачами, клієнтами; менеджер з реклами; менеджер з підтримання зв'язків з громадськістю.

3 Оперативно-виконавчий (тактичний) рівень: торговий агент, представник, промоутер; агент з реклами; асистент менеджера з маркетингу; продавці.

4 Технічний рівень: менеджер (інструктор, спеціаліст) з навчання персоналу (стандартизованим прийомам маркетингової діяльності з урахуванням особливостей ринку і підприємства); контролер маркетингу.

5 Допоміжний рівень: менеджер з маркетингових досліджень; економіст-аналітик; маркетолог (забезпечує внутрішній аудит маркетингу); інтерв'юер; спеціаліст з комп'ютерної обробки маркетингової інформації [16].

1.6 Еволюція організаційних структур маркетингу

Світовий досвід поділяє еволюційні зміни організаційної структури маркетингу на 6 певних етапів [9]:

1 Звичайний відділ збуту створюється за участю віце-президента зі збуту та торгового персоналу. Це може бути і підпорядкування комерційному директору, який укладає угоди з дослідницькими і рекламними фірмами для виконання окремих маркетингових функцій.

2 Відділ збуту, що виконує функції маркетингу силами окремо найманих спеціалістів з дослідження чи реклами. Очолювати таку службу вже може директор з маркетингу.

3 Самостійний відділ маркетингу створюється паралельно збутовому: віце-президент зі збуту-торговий персонал; віце-президент з маркетингу-інші маркетингові функції, які тісно пов'язуються із собою і дозволяють більше збалансувати керівництву компанії оцінку можливостей і проблем фірми. Віце-президент з маркетингу стає першим віце.

4 Сучасний відділ маркетингу усуває сварки між торговим персоналом та інтегрує маркетологів і торговельників в один відділ, підпорядкований виконавчому директору з маркетингу і збуту.

5 Ефективна маркетингова компанія створюється за спрямованості всіх робітників на потреби споживачів. Це призводить до скорочення саме структур маркетингу і збуту.

6 Компанія, що будується на бізнес-процесах і результатах, тобто фокусується увага не на відділах, а на бізнес-процесах. Маркетологи і торговельні працівники приділяють увагу саме таким «групам особливого призначення». Вони підзвітні перед командою і перед відділом маркетингу.

1.7 Способи організації маркетингових структур

У теорії і практиці маркетингового менеджменту виділяють різні способи організації маркетингових організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побудову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою (табл. 1.1, рис. 1.1 – 1.9), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі (рис. 1.10 – 1.11)).

Крім поданого підходу до створення маркетингових організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і неінтегровані (рис. 1.13, 1.14), жорсткі і м’які.

Таблиця 1.1 – Порівняльна характеристика способів організації маркетингових структур

Спосіб

Сутність

Умови та особливості застосування

Переваги

Недоліки

ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Функціо-нальний

Спеціалісти-маркетологи об'єднуються у відповідні відділи, служби і бюро і відповідають за виконання певних функцій, підпорядковані директору чи заступнику директора з маркетингу, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників (рис. 1.1)

Якщо підприємства, які виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку

1) є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки організаційної побудови;2) простота управління;3) можливості конкретизувати коло обов'язків працівників;4) уникнення дублювання в діяльності суміжних підрозділів

1) при розширенні підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрачаються і породжуються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус;2) слабка гнучкість корпоративної політики;3) сприяє збереженню усталених параметрів господарської діяльності й системи внутрішніх фірмових зв'язків, ніж виявленням новаторства і динаміки розвитку

Товар-ний

Управління організується за окремими товарами чи марками і є додатковим рівнем управління, в якому спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг (рис. 1.3)

Якщо випускається дуже різноманітна продукція або функціональна організація не встигає контролювати її розроблення і просування, тобто спостерігається у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізується на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи обслуговування

1) глибша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою ознакою;2) збільшення швидкості й ефективності реакції на зміни, що виникають на обумовленому ринку

1)дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки потрібно більше витрат на оплату праці через збільшення кількості працівників;1)вірогідність дублювання функцій у роботі “підрозділів-близнюків”

РинКовий

У цьому разі: менеджер з ринку керує менеджерами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів (рис. 1.4)

Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів

1)концентрація маркетингової діяльності на потребах конкретних ринкових сегментів

1) застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за перевагами і поведінкою, що дуже складно

Товарно-ринковий

Оснований на поєднанні менеджерів з продуктів і менеджерів з ринків (наприклад, Du Pont)

Коли у підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках

1) чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами

1)коштовна, складна і конфліктна структура;1)потребує одночасного визначення суб’єктів організації торгового персоналу та встановлення цін для конкретних товарів і ринків

Територі-альний (регіональ-ний чи георгафіч-ний)

Охоплення управлінським впливом певної географічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з них є зональні менеджери, яким підпорядковуються районні менеджери, яким, у свою чергу, підпорядковуються торговельні представники або продавці) (рис. 1.5)

Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзингу і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок

1) висока адаптивність та оперативність маркетингу щодо виділених територій (країн, регіонів, районів)

1) можливість дублювання функцій

Орієнтова-ний а споживача

Обслуговується кожна окрема група споживачів (рис. 1.6)

Використовується малими та середніми підприємствами. Нерідкісними є випадки, коли у віданні керівника маркетингом перебуває задоволення потреб і бажань лише одного, але постійного й великого споживача, для якого формується і розвивається спеціалізована система постачань або ділового обслуговування. Для великих виробників ця ознака може бути використана, якщо: товари або послуги, що реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість споживачів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розміщення членів яких розкидане на великій території

1) адресність господарських зв'язків;2) підвищена сегментація ринку;3) у центр уваги ставляться запити конкретних замовників, що значно полегшує вирішення завдання маркетингу — утримання споживачів;4) розвиток індивідуалізації споживацьких очікувань і поведінки;5) реалізація стратегії пошуку й створення технологічних ніш

1)надзвичайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньосистемну та ринкову координацію діяльності відділів і служб, що входять до організаційної структури. Адже щодо кожної невеликої групи споживачів і навіть до окремих замовників доводиться розробляти й застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та інших)

ГОРИЗОНТАЛЬНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)

Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за рядом напрямів діяльності, що мають вихід на досягнення поставленої мети або комплексу цілей, як правило, за штабним розподілом. Назначається керівник програми (менеджер проекту) зі всією повнотою прав та обов’язків у рамках програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компанії й іншими підрозділами. Відбувається визначення видів і розмірів ресурсів, необхідних для роботи за програмою, і виділення їх у вигляді бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо мета досягнута або стала зрозумілим неможливість цього (рис. 1.7)

Є ефективним для невеликих компаній або компаній із мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній зі значними масштабами маркетингової діяльності застосовується як тимчасовий захід або допоміжний засіб

1) орієнтована на досягнення цілей;2) висока гнучкість і адаптивність;3) можливості розвитку творчого потенціалу;4) командна організація роботи;5) низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого цільового характеру функціонування програми

1) нетрадиційна організаційна структура – психологічні проблеми;2) високі вимоги до керівника програми;3) обмежений набір програм;4) обмежена тривалість програм;5) потребує бюджетного фінансування;6) складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи в програмі

ДВОРІВНЕВІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Матричний

Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонтальний рівень – програмною. Керівникам маркетингових програм підпорядковуються не тільки співробітники в рамках програми, а і працівники маркетингових ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідності (рис. 1.8)

Застосовується для великих компаній зі значним масштабом маркетингової діяльності, оскільки дозволяє збільшити кількість об’єктів управління

1) значне охоплення робіт і об’єктів управління;2) наявність декількох рівнів відповідальності;3) висока адаптивність;4) можливість розподілу об’єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)

1) проблема розподілу прав, обов’язків і відповідальності;2) складність управління;3) проблема подвійного фінансування

Дивізіональ-ний

Управління поділяється між стратегічними господарськими підрозділами, кожне з яких відповідає за досягнення цілей у певному бізнесі. Система управління поділена на два рівня: перший – вищий менеджмент (вирішує маркетингові питання регулювання і координації бізнес-портфеля і виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий – відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожне з яких, у свою чергу, покликане розробляти і реалізувати маркетингову програму для конкретного товару, ринку, споживача) (рис. 1.9)

Застосовується диверсифікованими великими компаніями

1) управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля, що значно полегшує ухвалення рішень у маркетингу;2) підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку

1) складний характер управління;2) високі витрати у зв’язку з відсутністю спеціалізації;3) значні обсяги робіт;4) роздутість штатів;5) дублювання функцій

Органiзацiя маркетингового менеджменту Створення маркетингових органiзацiйних структур на пiдприемствi (стр. 4 из 7)

1.6 Еволюція організаційних структур маркетингу