2 – соисполнитель;
3 – проверка исполнения;
4 – согласование;
5 – участие (помощь, совет, обсуждение).
Назначение ответственных.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнёт выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определённое время и иметь при этом всё необходимое для выполнения заданий.
Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды, которая и доведёт проект до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть лишь наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект начал реализовываться, а его план разработан и утверждён.
Для назначения ответственных надо знать, что у компании имеются семь типов ресурсов, которые они могут использовать:
1. трудовые ресурсы;
2. деньги;
3. оборудование;
4. техническая оснастка;
5. материалы и поставщики;
6. информация;
7. технологии.
На практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов, тем не менее, учёт этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым. Для этого надо получить ответ на два вопроса:
1. какие кадры, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта. Используя СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем необходимым ресурсам;
2. что из этого списка уже имеется?
Только после ответа на эти вопросы можно назначать ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объёме.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.
При контроле хода работ по выполнению проекта необходимо сравнивать результаты функционирования системы с принятым стандартом и принимать корректирующие меры при отклонении процесса от этого стандарта. Таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля над ходом работ нужен подробный план работ по проекту.
Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено вперёд, на перспективу в отличие от метода, смотрящего в прошлое, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.
Список использованной литературы:
1. Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Мескон М. Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
3. Управление проектами: учебное пособие/ А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин – Ростов н/Д: Феникс, 2009.
4. Управление проектами; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро.- 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега – Л» 2009.
5. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. Товс А. С., Ципес Г. Л. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.